Get Mystery Box with random crypto!

درایت 💡

لوگوی کانال تلگرام successtime — درایت 💡 د
لوگوی کانال تلگرام successtime — درایت 💡
آدرس کانال: @successtime
دسته بندی ها: دستهبندی نشده
زبان: فارسی
مشترکین: 358
توضیحات از کانال

مطالب آموزشی و تحلیلی
(مدیریت، روانشناسی، تفکر سیستمی و ...)

Ratings & Reviews

2.50

2 reviews

Reviews can be left only by registered users. All reviews are moderated by admins.

5 stars

0

4 stars

0

3 stars

1

2 stars

1

1 stars

0


آخرین پیام ها

2022-05-18 18:39:54 قوانین تفکر سیستمی ۱۰

"هرگز نباید شرایط محیطی را سرزنش کرد"

مغازه دار یا صاحب کسب و کاری که مشتریان، رقبا، تغییرات محیطی و … را عامل ناکامی یا ورشکستگی اش می داند، به نقشی که تصمیمات خودش در وخیم تر شدن اوضاع داشته توجهی ندارد. چرا که در یک شرایط مشابه، کسب و کارهای مختلف نتایج متفاوتی می گیرند.
مدیری که علت ناکامی سازمان اش را به ناتوانی یا بی انگیزگی کارکنانش نسبت می دهد، از نقشی که تصمیمات خودش در به وجود آمدن این شرایط داشته، غافل است.
سیاستمداری که بی اعتمادی مردم به خودش را به توطئه های دشمنان نسبت می دهد، از پذیرش نقش خود در شکل گیری فضای بی اعتمادی اجتناب می کند.
فردی که دوستان، اعضای خانواده، یا همکارانش را به خاطر عدم همراهی مناسب ایشان سرزنش می کند، نسبت به چرایی رفتار ایشان توجه لازم را ندارد و چنین فرض می کند که خودش رفتاری مناسب داشته و این دیگران هستند که با بدرفتاری و یا عدم درک مناسب، باعث به هم خوردن روابط و بروز مشکلات می شوند.
عموما همه افراد، به نسبتهای مختلف، دچار این خطای ادراکی می شوند که در هنگام بروز مشکلات، رفتار خود را منطقی دانسته و دیگران راغیرمنطقی تر می دانند. با چنین نگرشی مسائل حل نمی شوند. وقتی ما رفتار خود را منطقی و دیگران را غیر منطقی بدانیم، نیازی به بازنگری در رفتارمان نمی بینیم و انتظار داریم دیگران رفتار غیرمنطقی شان را تغییر دهند و هر چه اصرار بیشتری به تغییر رفتار دیگران داشته باشیم، کمتر نتیجه می گیریم. اما وقتی پی به چرایی و منطق رفتار دیگران می بریم، می توانیم با تغییر رفتار خودمان و اتخاذ تصمیماتی متناسب با نیازهای محیطی، روابط بهتری با دیگران برقرار نموده‌، راهکارهای واقع بینانه تری پیشنهاد کرده و یا خدمات و کالاهایی متناسبتری با نیاز مشتری ارائه نماییم.

بندهایی از کتاب:
ما غالباً شرایط محیطی را مقصر اصلی ناکامی هایمان می شناسیم و همواره تمامی گناهان را به عهده چیزی بیرون از خود می نهیم. رقبا، تغییر شرایط بازار، دولت و امثالهم معمولاً جزء این مقصرین هستند. تفکر سیستماتیک، به ما می آموزد که چیزی در بیرون از سیستم که مسبب بروز مشکلات باشد، وجود ندارد. باید دانست که تمامی اسباب و علل مسائل در درون سیستم نهفته است و جزئی از آن می باشد
حسین رضازاده

#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#تفکر_سیستمی

@successtime
545 viewsedited  15:39
باز کردن / نظر دهید
2022-05-16 21:17:16 تفاوت بین مدیر ایرانی با مدیر ژاپنی

بنیان گذار پاناسونیک جناب ماتسوشیتا یه کتاب پر فروشی داره به نام " نه برای لقمه ای نان " Not for Bread Alone
این کتاب به خوبی تفاوت نگرش یک مدیر موفق را به ما نشان میده

اهمیت نیروی انسانی:
مدیرانی که کارمندان رو نه بعنوان بخشی از هزینه ها ، بلکه بعنوان بخشی از سرمایگذاری های بلندمدت و جزو سرمایه های انسانی اون مجموعه می بینند و نهایت مراقبت از این سرمایه ها انجام میدهند..
برای همین کارمندان اون شرکت هم برای افزایش بهره وری نهایت تلاششون میکنند.

مشارکت تیمی ( نه به فرد محوری):
مهارت کار گروهی براشون در اولویت و تو مدارس کودکان را با کارهای تیمی آشنا می کنند .
مدیران ما خصوصا مدیران دولتی که بیشتر مدیران سیاسی هستند ، عمدتا فردمحور هستند و اغلب موارد حتی به نظرات کارشناسی مدیران میانی هم توجهی ندارند.


مهارت به جای ارادت:
مدیران ژاپنی عمدتا مدیران بخش خصوصی هستند و براشون مهارت مهم ولی مدیران ما عمدتا دولتی و سیاسی هستن و ارادات و خط فکر سیاسی و...براشون مهمتر از مهارت و تخصص
برای همین تو مجموعه های دولتی ما شاهد مدیریت اتوبوسی هستیم.
با تغییر مدیر بالا دستی ،شاهد ورود و خروج اتوبوسی مدیران میانی هستیم ،هر کی ارادت بیشتر داشته باشه و خط فکر سیاسی اش به مدیر نزدیک تر باشه شانس گرفتن پست و ترفیع براش بیشتره


رشد جمعی به جای رشد فردی:
تلاش میکنند با سخت کوشی به رشد مجموعه کمک کنند.
اینجا عمدتا هدف اصلی مدیر ، رشد فردی است تا جمعی
اینو تو بازار سرمایه هم میشه دید منابع صندوق یا پورتفوی شرکت صرف پروژه کردن سهام شخصی مدیر شده

احساس مسئولیت :
یه پروژه ای که 3 سال قراره تحویل داده شه باید سر اون موعد تحویل دهند
برای یک مدیر ژاپنی شکست معادل مرگ است و از اینکه باعث ورشکستگی مجموعه ای بشه یا از شرمندگی اقدام به خودکشی میکنه یا استعفاء میده عذرخواهی میکنه و کنار میره
اما اینجا فلان مجتمع پتروشیمی که قرار بود طی 4 سال ساخته بشه بعد 15 سال هنوز رو زمین مونده و یا شرکت سودده میگیرن زیاندهش میکنند و به هیچ جاشون نیست تازه ترفیع هم میگیرن

احترام به مشتری :
میانگین تاخیر هر قطار در ژاپن در سال کمتر از 2 دقیقه است و بابت همون تاخیر 2 دقیقه ای هم مدیر میاد وسط جمعیت 10 بار تا کمر خم میشه معذرت خواهی میکنه
اینجا متوسط تاخیر خطوط هوایی یا قطار 10 برابر ژاپن و نه تنها مدیری نمیاد معذرت خواهی کنه بلکه مسافرین معترض را با عناوینی مثل آشوب گر یا تشویش اذهان و...تهدید به سکوت می کنند.



سختکوشی:
مدیر ژاپنی دنبال سختکوشی و بالا بردن بهره وری است
اگر یکی وارد اون مجموعه بشه نمیتونه تشخیص بده مدیر کیه ، یه میز کوچک گذاشته وسط اون سالن کنار کارمندان نشسته
اما مدیر ایرانی، 100 نفر رو تو یه سالن 100 متری چپونده بعد خودش تو یه دفتر لوکس 100 متری با یه غروری نشسته

و اینکه ژاپن تعداد مدیر دولتی خیلی کمه و عمدتا مدیران بخش خصوصی هستن
ولی اینجا عمدتا مدیران ما دولتی هستند و بقول نویسنده کتاب " نفحات نفت " مدیرانی برآمده از پول نفت هستن

کاظم نادر علی

@successtime
398 views18:17
باز کردن / نظر دهید
2022-04-29 16:58:22
فیلم کوتاه the shape
@successtime
436 views13:58
باز کردن / نظر دهید
2022-04-24 20:50:22
سخنرانی جالب در مورد تغییرات تکنولوژی در آینده نزدیک
@successtime
731 views17:50
باز کردن / نظر دهید
2022-04-24 17:06:45 قوانین پنجمین فرمان ۹

(یادداشت هایی از کتاب پنجمین فرمان)

 "تقسیم یک فیل بزرگ به دو قسمت دو فیل کوچک به وجود نمی آورد"


زیست شناسان جزو اولین گروه از دانشمندان بودند که پی بردند شناخت جز نگرانه سیستم ها (موجودات زنده) نمی تواند به ما شناخت کاملی از سیستم کلی و رفتارهای آن ارائه دهد. وقتی اجزای بدن یک موجود زنده در آزمایشگاه (تا ریزترین قسمت ها) مورد بررسی قرار می گیرد، این شناخت علیرغم مزیت های خاص خودش نمی تواند به ما در مورد رفتار این موجود زنده در محیط طبیعی اش اطلاعات چندانی ارائه دهد. علاوه بر این شاهد هستیم که سیستم های مختلف، ویژگی ها و رفتارهایی دارند که این ویژگی ها در اجزای تشکیل دهنده آنها دیده نمی‌شود. بنابراین نمی توان امیدوار بود که با تقسیم یک سیستم و اجزای تشکیل دهنده اش، یا با تقسیم یک مسئله به بخش‌های مختلف (و ارائه طریق برای آنها و سپس مونتاژ راهکارها) بتوان سیستم های کلی را به صورت کامل شناخت یا مسئله کلی را بتوان به طور کامل حل کرد.

علاوه براین، در نگاه سیستمی، شناخت روابط بین بخشهای سیستم، مهمتر از شناخت اجزای آن است، و به ما، اطلاعات مهمی در مورد نحوه عملکرد سیستم و بخشهای دارای اثر اهرمی ارائه می دهد.


بندهایی از کتاب:

سیستم های زنده یکپارچه هستند و خصوصیات آنها را باید در کل مجموعه بررسی کرد. سازمان‌ها نیز از چنین خصوصیتی برخوردارند برای درک و فهم بسیاری از چالش‌ها و درگیری‌ها در آنها، مدیریت باید کل نظام و سازمان را زیر نظر قرار دهد و کل نگری داشته باشد.

افسانه مشهوری در مورد فیل و مردان کور وجود دارد که مصداقی مناسبی از کل نگری به سیستم هاست…

 البته کل نگری به این معنا نیست که این نگرش می‌تواند تمام مسائل سازمان را حل کند و برای اداره و رهبری سازمان کفایت می کند. بسیاری از مسائل مبتلا به سازمان را باید با تجزیه و تحلیل عملیات اصلی مربوط به آن مسئله و تعامل بین عملیات مشابه حل نمود. اما حوزه دیگری از مسائل وجود دارد که نیاز به کل نگری دارد در این حوزه است که باید کلیه نیروهای عمل کننده بر سیستم را در نظر گرفت و پویایی آنها را مد نظر قرار داد. قانون کلیدی در این مورد، قانون مرزهای سیستم است. این قانون بیان می‌کند که باید تعامل بین نیروهای موثر بر سیستم را مستقل از عملکرد محلی و ناحیه ای آنها در نظر گرفت.

 عاملی که غالباً باعث دشواری کل نگری در یک سازمان می شود، طراحی ساختارهای آن است. معمولاً در سازمانها، قسمتهای مختلف با مرزهای کاملاً مشخص و وظایف معین در کنار یکدیگر قرار می گیرند. بدیهی است در چنین شرایطی اعضای سازمان تنها از وظایف خود کاملا مطلع اند.

 مشکل بعدی آن است که ما به قدری در مسائل خود غوطه ور هستیم و آن قدر درگیر جزئیات می باشیم که نمی‌توانیم از بالا به آنها نگاه کنیم و روابط اصلی بین پدیده ها را دریابیم. دقیقاً به همین دلیل است که، شخصی از بیرون بهتر می تواند این روابط را تشخیص دهد.

مدیران به جای سرمایه‌گذاری بیشتر بر روی مسائل اصلی دائماً به جزئیات می‌پردازند و حاشیه سازمان خود را گسترش می دهند.

بر این اساس مردم غالبا این مسائل را تجزیه می‌کنند تا درک بهتری به دست آورند، غافل از اینکه اگر فیلی را به دو نیم کنند هرگز دو فیل کوچک تر به دست نخواهد آمد. خلاصه اینکه، اهرم عملیاتی (اثر اهرمی) معمولاً در میان روابط تعاملی پدیده ها نهفته است در نتیجه با درک و شناسایی قسمتی از مسئله که قطعاً دید کامل نسبت به روابط به دست نمی دهد، نمی توان این اهرم را به دست آورد.


#تفکر_سیستمی 

#پنجمین_فرمان 

حسین رضازاده


http://systems-thinking.blogfa.com/
568 views14:06
باز کردن / نظر دهید
2022-04-24 17:05:00 قوانین پنجمین فرمان 8

 شما می توانید کیکی در اختیار داشته باشید و آن را بخورید ولی نه در یک زمان 


کدام را انتخاب می کنید: شادی و آرامش یا دستیابی با به اهداف؟


 بسیاری از ما برای رسیدن به احساس شادی و آرامش منتظر دست یافتن به اهداف کاری، تحصیلی و… هستیم، گویی در آن واحد نمی‌توان به هر دوی این اهداف دست یافت و ناچاریم یکی از آن دو را انتخاب کنیم.

 این نگاه باعث می شود که اکثراً در تلاش و تکاپو برای رسیدن به اهداف تعیین شده باشیم و لذت بردن از زندگی و احساس شادی را به تاخیر بیندازیم. متاسفانه، روزها، هفته ها، ماه ها و سال ها می آیند و می روند و ما همچنان در فراهم کردن امکانات یک زندگی خوب و یا دستیابی به اهداف و آماده نمودن شرایط برای ایجاد احساسات خوب در خودمان هستیم، اما معمولاً فشارهای محیطی، تسلسل اهداف و ظهور مسائل و مشکلات روزمره، همیشه فرصت شادی و آرامش را به تأخیر می‌اندازد و شاید زمانی به خود آییم که دیگر حوصله و انرژی چندانی برای لذت بردن از زندگی نباشد.

 از دیدگاه سیستمی، وقتی به این دو هدف، بصورت مجزا از هم، توجه نموده و ارتباط و پیوستگی آن‌ها را در نظر نمی گیریم، و شادی و آرامش را محصول دستیابی به اهداف خاصی می دانیم، دچار این اشتباه می‌شویم. در این نگاه توجهی به زیبایی های مسیر نداریم، و تمام تمرکزمان معطوف به رسیدن به هدف است. 

تحقیقات روانشناسان نشان می‌دهد این دو مفهوم یعنی رسیدن به اهداف و داشتن زندگی شادمانه با همدیگر در ارتباطند. در واقع، چنانچه احساس عشق و شادی و آرامش را در خودمان به وجود بیاوریم، اغلب راحت‌تر به اهدافمان خواهیم رسید. رسیدن به اهداف و حفظ سلامت فیزیکی و روانی، دو اصل اساسی دست یابی به موفقیت در زندگی و خودشکوفایی هستند.

 بنابراین این دو هدف نه تنها متعارض نیستند بلکه برای رسیدن به موفقیت و خودشکوفایی هردو همزمان لازم اند.

 این موضوع، یعنی توجه به ارتباط سیستمی اهداف، موضوعی است که پیتر سنج در فصل چهارم کتاب "پنجمین فرمان" در بخش قوانین پنجمین فرمان تحت عنوان "شما می توانید کیکی در اختیار داشته باشید و آن را بخورید ولی نه در یک زمان به آن پرداخته است"

  بندهایی از کتاب:

 بعضی اوقات اگر به وضعیتی دشوار از دیدگاه سیستمی نظر کنیم، ابدا مشکل و یا مسئله ای وجود ندارد. بلکه مسئله ناشی از این واقعیت است که ما به جای دیدن فرایند رویدادها تنها تصویری عجولانه و غیر واقعی از حوادث و اتفاقات در ذهن داریم. دیدن فرآیند و نگرش جدید به آنها می تواند نقاط تاریک و مبهم مسئله را روشن و تبیین کند و ما را از دوراهی بر حذر دارد.

برای سالیان متمادی تولیدکنندگان امریکایی خود را بر سر دوراهی انتخاب تولیدات ارزان قیمت و یا با کیفیت بالا می دیدند. آنها فکر می کردند که "محصولات با کیفیت بهتر، پرهزینه تر و گران‌تر می‌باشد" زیرا آنها باید هزینه های بیشتری را صرف مونتاژ، مواد اولیه و قطعات و همچنین کنترل کیفیت نمایند. اما نکته‌ای که آنها از آن غافل بودند، این است که تمامی راه‌ها و روش‌هایی که سبب بهبود کیفیت می گردد در طول زمان دست در دست هزینه‌ها دارند. زیرا بهبود روشهای انجام کار، سبب کم شدن دوباره کاری، کاهش مخارج کنترل کیفیت و مرغوبیت کالا، رضایت بیشتر مشتری و در نتیجه کمتر شدن هزینه های بازاریابی و تبلیغات می گردد. آنها به این نکته پی نبرده بودند که می توانند هر دو هدف کیفیت بهتر و قیمت کمتر را با هم به دست آورند، به شرط آنکه روی یکی تمرکز کنند و در طول زمان در انتظار دیگری بنشینند. صرف هزینه و زمان برای بهبود و افزایش توانایی و مهارت کارکنان، ارتقای کیفی روشهای مونتاژ و استفاده از تکنیک های مشارکتی در مدیریت چیزی فراتر از هزینه کردن صرف است و نهایتاً منجر به افزایش کیفیت کالا و کاهش هزینه‌ها می گردد. اگرچه که در اول ممکن است هزینه زا به نظر آید. زیرا همانگونه که ذکر شد پس از مدتی بسیاری از هزینه‌های دیگر را به سرعت کاهش می دهد و زمینه های استفاده بهینه از امکانات را فراهم می کند.

بنابراین بسیاری از این گونه وضعیت‌ها که ابتدا مشکل و دو راهی به نظر می‌رسد، مانند تمرکز در کنترل و یا تفویض آن، تاکید و رفتار فردی کارکنان یا توجه به محصول و خروجی آنان و امثالهم، همگی ناشی از تفکری ایستاست. این تفکر به ما دیکته می‌کند که تنها یکی از دو هدف را می‌توان برگزید و در نقطه ای ثابت از زمان به آن دست یافت. در صورتی که می‌توان در طول زمان و با استفاده از اهرم های مناسب هر دو هدف را تحصیل کرد.


#پنجمین_فرمان

#تفکر_سیستمی 

حسین رضازاده

http://systems-thinking.blogfa.com/
528 views14:05
باز کردن / نظر دهید
2022-04-24 17:03:24 قوانین پنجمین فرمان 7


 برخی تغییرات کوچک، نتایج بزرگی به بار می آورند. (قانون اثر اهرمی)


احتمالا شما هم مواردی را به یاد دارید که خودتان یا فرد دیگری با یک تصمیم درست و بموقع توانسته باشد نتیجه قابل توجهی را به دست آورد. این تصمیم میتوانسته در حوزه سرمایه گذاری ، یا انتخاب نقطه تغییر مناسب در یک کسب و کار یا سازمان باشد، یا شاید به یاد بیاورید مواردی را که یک مربی مجرب با یک تعویض مناسب یا تغییر تاکتیکی توانسته باشد یک بازی باخته را به برد تبدیل نماید. در تبلیغات هم برای تاثیرگذاری بر افراد، از باورها و نقاط حساس و موثر بسیار استفاده می کنند. قانون 80-20 هم به همین موضوع اشاره می کند: هشتاد درصد دستاوردهای ما نتیجه بیست درصد اقداماتمان است. یعنی همیشه در سیستم ها بخش هایی وجود دارد که شما می توانید با صرف انرژی کم به دستاوردهای زیادی دست یابید.

قانون اهرم کاری یا اثر اهرمی یکی از مهمترین قوانین تفکر سیستمی است. این قانون اشاره می کند که همه اجزای سیستم و یا همه ایده ها، روابط، تصمیمات و اقدامات ما به یک اندازه مهم نیستند، بلکه برخی از آنها مهمتر هستند و می توانند به نتایج بهتری منجر شوند. ولی مسئله اینجاست که شناخت این بخشهای مهم و دارای اثر اهرمی، ساده و بدیهی و آشکار نیستند. تجربیات، شهود و درک سیستمی افراد در این خصوص بسیار موثرند.

شناخت مدل های ذهنی برای شناخت نقاط دارای اثرات اهرمی ضروری است. در مدل آیسبرگ یا کوه یخی که اشاره به لایه های مختلف درک سیستمها دارد (در پستهای بعدی این مدل مفصل تر توضیح داده خواهد شد) اشاره شده است که در عمیق ترین لایه های درک پدیده های مختلف، مدل های ذهنی قرار دارد. این سطح به فرضیات، باورها و ارزش های افراد در ارتباط با سیستمها اشاره دارد.

برای پی بردن به حوزه های دارای اثر اهرمی توصیه شده است که لیستی از متغیرهای مرتبط با برنامه یا پروژه تان را که در طول زمان تغییر می کنند تهیه نمایید. سپس این متغیرها را بصورت جداگانه در قالب نمودارهایی ترسیم نمایید. در گام بعدی باید ارتباط بین این نمودارها (متغیرها) را بررسی نمایید. بررسی این نمودارها به شما می گویند که چه چیزی در سیستم مهم است.

بندهایی از کتاب:

در سیستم های پیچیده انسانی نیز تغییرات با اثر زیاد که ناشی از قانون اهرم کاری هستند، تا زمانی که قوانین حاکم بر آنها ناشناخته باشند، ناپیدا و مبهم خواهند بود و به سادگی نمی توان مواضع بروز قانون اهرم کاری را یافت. به هر حال روش ساده ای برای یافتن قوانین و مواضع بروز قانون اهرم کاری وجود ندارد. اما کلیدهایی برای تسهیل و دستیابی به آنها وجود دارد.

یکی از این راهنماها آن است که به جای توجه به حوادث منفرد باید به ساختار نهفته در زیر آنها دقت کرد. راهنمای دیگر توجه و تفکر در مورد فرایند تغییر است به جای دیدن ظواهر و آثار آن.


#تفکر_سیستمی

#پنجمین_فرمان

حسین رضازاده

http://systems-thinking.blogfa.com/
416 views14:03
باز کردن / نظر دهید
2022-04-15 19:47:59
299 views16:47
باز کردن / نظر دهید
2022-03-04 13:15:21 .
درک دموکراسی

محسن رنانی


یک فریب بزرگ در ایران این است که هم مردم دیرزمانی باور داشتند و هم مقامات همچنان می‌گویند که ما دموکراسی داریم چون انتخابات داریم. و می‌گویند ما در چهل سال گذشته هر سال یک انتخابات داشته‌ایم، پس خیلی مردمسالاریم!! از آن بدتر این است که گمان می‌کنیم هر چه نرخ مشارکت در انتخابات بیشتر باشد نرخ مشروعیت نظام سیاسی بالاتر است. و فریب بالاتر این که اگر مثلا فلان حزب یا نامزد، ۸۰ درصد آراء ‌را ببَرد، فکر می‌کنیم آن فرد یا حزب خیلی دموکراتیک انتخاب شده است.

در‌حالی‌که می‌شود شما هر روز برای مسائل پیش پا افتاده انتخابات برگزار کنید یا حتی تمام مدیران ادارات و شهردارها و مدیران مدارس و ... را با انتخابات برگزینید اما قدرت‌های اصلی سیاسی و اقتصادی در انحصار گروه خاصی قرار داشته باشد.

می‌شود شما یک نظام غیردموکرات و انحصارگرا و فاسد و رانت‌خوار داشته باشید، به‌گونه‌ای که همه گروههای مردم از روی کار آمدن هر رقیبی از گروه مقابل وحشت داشته باشند. آنگاه مردم برای این که رقیب روی کار نیاید و روزگارشان را سیاه نکند به صندوق ها هجوم ببرند و نرخ مشارکت را به ۹۰ درصد برسانند.

می‌شود همه کاندیدهای جدی را حذف کنیم و بخش‌های زیادی از مردم را ناامید کنیم و بعد طرفداران خودمان بیایند رای بدهند و کاندیدای ما با ۸۰ درصد آراء برنده شود و بعد هورا بکشیم که ما با رأی درصد بالایی از رأی‌دهندگان انتخاب شده‌ایم.

هیچکدام از این ها نشانه دموکراتیک بودن یک نظام سیاسی یا یک انتخابات نیست. دستکم نظریه دموکراسی نشان داده است که اگر سایر لوازم و مقدمات و شرایط دموکراسی برقرار نباشد، اثر انتخابات بر بهروزی و رفاه و سعادت آینده یک جامعه، خیلی خسارت‌بارتر از حالتی است که مقامات را با روش شیروخط انتخاب کنیم.

اصولا در جامعه‌ای که مردم و نظام سیاسی، دموکراسی و اهمیت و ارزش آن را وجدان کرده‌اند، هیچگاه انتخاباتی که در آن مثلا ۹۰ یا ۸۰ درصد مردم پیرو یک عقیده باشند یا به یک حزب یا فرد رأی بدهند، پیدا نمی‌کنید. دموکراسی بر بستر تکثر می‌روید و خودش تکثر آفرین است. اگر در جامعه‌ای یکدستی دیدید (از هر جنسی) باور نکنید که آن جامعه دموکرات باشد. دموکراسی واقعی مزرعه‌ای است که از همه گیاهان و گل‌ها و درختان و حتی علف‌های هرز در آن می‌روید و اجازه نمی‌دهد یک فکر و یک حزب و یک ایدئولوژی همه دلها را برباید یا همه قدرت‌ها و عرصه‌ها را در اختیار بگیرد.

خطای دیگرمان این است که اصولا دموکراسی را به انتخابات گره زده‌ایم. «انتخابات» یک روش تصمیم‌گیری در نظام‌های دموکراسی است. شما می‌توانید کشور دموکراتی باشید اما اصلاً انتخابات نداشته باشید و برعکس. شما کافی است یک سازوکار آزادانه (فرصت برابر) برای ورود به قدرت، به همه گروهها بدهید؛ خواه این فرصت برابر از طریق انتخابات باشد یا از طریق مثلا یک نظام سلسله مراتبی کارشناسی و یا حتی از طریق شیروخط. برخی نظام‌های قضایی دنیا، انتخابات ندارند اما فرایند صعود صاحب منصبان قضایی به مراتب بالای قدرت از طریق یک نظام سلسه مراتبی کارشناسی یا ارشدیت حرفه‌ای است و این هم نوعی انتخاب دموکراتیک است که همه برای ورود به آن سازوکار، شانس برابر دارند.

یک نظام سیاسی مبتنی بر انتخابات، بدون تفکیک واقعی قوا، بدون یک نظام اداری (بوروکراسی) سالم و کارآمد، بدون یک نظام مالیاتی عادلانه، بدون یک دادگستری باکفایت، بدون رسانه‌های آزاد، بدون آزادی کامل نقد و بیان، بدون تأمین حقوق پایه بشر و بدون تضمین حقوق اقلیت‌های مذهبی، نژادی، جنسی و سیاسی، دموکراتیک نخواهد بود.

بی‌پرده می‌گویم: در جامعه‌ای که آزار حیوانات رواج دارد؛ سلول انفرادی وجود دارد؛ دادگاه بدون هیات منصفه برگزار می‌شود؛ افراد به خاطر مذهب یا افکارشان از نامزدی در انتخابات محروم می‌شوند؛ نخبگان به خاطر قومیت‌شان به مدیریت‌های بالای نظام تدبیر راه ندارند؛ بخشی از جامعه به علت مذهبشان حق شهروندی ندارند و فرزندان آنها حق مدرسه رفتن و دانشگاه رفتن ندارند؛ درصد بزرگی از جامعه به علت تفاوت مذهبی با مذهب اکثریت، حق ساختن عبادتگاه ندارد؛ آموزش زبان‌های بومی و قومی ممنوع است؛ و اگر کسی مقامات ارشد را محترمانه نقد کند دستگیر می‌شود؛ در چنین جامعه‌ای‌ برگزاری انتخابات با وجود این محدودیت‌ها و تبعیض‌ها نوعی تمسخر دموکراسی است.

کتاب «درک دموکراسی» را بیست سال پیش، با مشارکت دکتر محمد خضری ترجمه کردیم. یک کتاب تحلیلی و درسی دانشگاهی درباره ویژگی‌های نظام‌های دموکراتیک مدرن است. به علت دولتی بودن ناشر، هم چاپ آن طولانی شد و هم دیگر هیچگاه به این کتاب فرصت تجدید چاپ داده نشد. بعدها اجازه انتشار را خودم از ناشر گرفتم. اکنون فایل این کتاب را در اختیار دانشجویان رشته‌‌های علوم اجتماعی و سایر علاقه‌مندان قرار می‌دهم.

محسن رنانی / ۱۲ اسفند ۱۴۰۰

فایل پی‌دی‌اف کتاب
.
.
.
703 views10:15
باز کردن / نظر دهید
2022-01-20 15:13:08 دوازده قانون زندگی

جردن پترسون

همیشه راست با شانه‌های عقب نگه داشته‌شده بایستید.

با خود مانند کسی که مسئول کمک کردن به او هستید رفتار کنید.

با کسانی دوستی کنید که بهترین را برای شما می‌خواهند.

خود را با دیروز خویش مقایسه کنید، نه با امروز کس دیگری.

اجازه ندهید فرزندان شما کاری انجام دهند که از ایشان خوشتان نیاید.

پیش از آنکه از دنیا گله و شکایت کنید خانهٔ خود را در نظم کامل نگه دارید.

در جستجوی آنچه که معنا دارد باشید، نه آنچه مد روز است.

همیشه حقیقت را بگوئید، یا حداقل دروغ نگویید.

فرض را بر آن بگذارید، که کسی که به سخن‌اش گوش می‌دهید شاید چیزی بداند که شما نمی‌دانید.

در سخن گفتن دقیق باشید.

وقتی بچه‌ها اسکیت بازی می‌کنند مزاحم آنها نشوید.

اگر در خیابان به گربه‌ای برخورد کردید نوازشش کنید.

@successtime
695 views12:13
باز کردن / نظر دهید