کافه استراتژی

2019-12-23 10:25:15 استراتژی‌های خوب از کجا می‌آیند؟
علی بابایی

استیو جانسون، کتاب معروف و تحسین شده‌ای تحت عنوان «ایده‌های خوب از کجا می‌آیند؟ نگاهی به تاریخ نوآوریها» دارد. او این کتاب را در سال 2011 نوشته و در آن با موردکاوی‌ها و مثالهای فراوان به بررسی این موضوع پرداخته است که نوآوریهای کوچک و بزرگ چگونه به وجود آمده‌اند و منشا شکل‌گیری آنها چه بوده است. اگر به یاد داشته باشید، در مطالب قبلی گفتیم که استراتژی، درواقع نوعی نوآوری است و نوعی پنجرۀ جدیدی است که به روی سازمان باز میشود. پس یافته‌های استیو جانسون میتواند به درک ما از این موضوع که «استراتژی‌های خوب از کجا می‌آیند؟» کمک بسیاری نماید. در ادامه، به مرور مهمترین یافتۀ استیو جانسون از زبان خود او می‌پردازیم:

کافی شاپ‌های انگلیسی، نقشی حیاتی در آغاز جنبش انلایت‌منت (جنبش حامی فکر به جای سنت) برعهده داشته‌اند. یکی از عواملی که این نقش را به کافی شاپ‌ها میداد، معماری فضای داخلی آنها بود. درواقع آنجا فضایی بود که مردم با پیشینه‌های متفاوت و تخصص‌های مختلف، گرد هم جمع شده، گفتگو میکردند، و به اشتراک ایده‌های خود می‌پرداختند. آنجا فضایی بود که به گفتۀ «مت ریدلی» ایده‌ها میتوانستند همانند نوعی ارتباط عاشقانۀ نزدیک با هم سنتز (ترکیب) شوند و چیز بدیع و تازه‌ای خلق شود. تعداد حیرت‌آوری از نوآوری‌های آن دهه‌ها، در روایت داستان خود، حتما به یک کافی شاپ اشاره می‌کنند.

درواقع یک ایدۀ جدید و یک نوآوری، شبکۀ جدید و پیکرۀ جدیدی از نورون‌ها است که به‌طور همزمان با یکدیگر درون مغز شما روشن می‌شوند. اکنون سوال اینجاست: چگونه میتوان مغز را در محیط‌هایی قرار داد که در آن، احتمال بیشتری برای شکل‌گیری این شبکه‌های جدیدِ نورون‌ها، و در نتیجه وقوع نوآوری، وجود داشته باشد؟ در پاسخ باید گفت: در محیط‌هایی که بیشترین شباهت را با ساختار شبکۀ دنیای درون مغز انسان داشته باشد.

ماجرای نیوتن و سیب را زمانیکه نیوتن در کمبریج نشسته بود به یاد آورید. در دانشگاه آکسفورد، مجسمه‌ای از این ماجرا وجود دارد. این مجسمه، این ماجرا را اینگونه توصیف میکند: شما آنجا غرق در افکار خود نشسته‌اید، ناگهان سیب از درخت می‌افتد، و شما به تئوری جاذبه دست می‌یابید! اما بهتر است بدانید واقعیت بگونۀ دیگری بوده است و محیط‌هایی که در طول تاریخ منجر به نوآوری شده‌اند به شکل نقاشی معروف «هوگارث» بوده‌اند [شکل انتهای مطلب]. این اثر هوگارث از نوعی شام سیاسی در یک میکده است؛ کافی شاپ‌ها در آن روزها نیز به همین شکل بوده‌اند؛ و این همان محیط آشفته‌ای است که در آن، ایده‌ها می‌توانند گرد هم آیند، و محیطی است که مردم، با عقاید و پیش‌زمینه‌های مختلف، می‌توانند با یکدیگر برخوردهای تازه، جالب، و غیرقابل‌پیش‌بینی داشته باشند. بنابراین، اگر ما سعی داریم سازمانهای نوآورانه‌تری بسازیم، می‌بایست محیط‌هایی نظیر این خلق کنیم. پس در کمال تعجب، دفتر کار شما می‌بایست شبیه این تصویر باشد.

چند سال پیش، یک محقق فوق‌العاده به نام «کوین دانبار» تصمیم گرفت تا با ردگیری دقیق چگونگی خلق نوآوری‌ها و ایده‌های بدیع، دریابد که ایده‌های خوب از کجا سربرمی‌آورند؟. او به تعدادی از آزمایشگاه‌های علمی دور دنیا سری زد و به فیلم‌برداری از تمام محققین، حتی از جزئی‌ترین و به‌ظاهر بی‌اهمیت‌ترین فعالیت‌های آنها پرداخت. تصویر سنتی ما از یک دانشمند در آزمایشگاه این تصویر است: او در حال نگاه از طریق یک میکروسکوپ است و ناگهان «اورکا، یافتم!». اما آنچه کوین دانبار در فیلم‌های ضبط شده مشاهده کرد حکایت از ماجرای دیگری داشت: تقریبا تمام ایده‌های بدیعِ موفق و مهم، نه توسط یک دانشمندِ تنها و جلوی میکروسکوپ، بلکه جای دیگری خلق شده بودند: به دور میز کنفرانس در جلسات هفتگی، زمانیکه همه دور هم جمع شده بودند تا آخرین یافته‌های خود را در میان یکدیگر به اشتراک بگذارند، و اغلب زمانیکه افراد اشتباهات خود را در میان یکدیگر به اشتراک می‌گذاشتند. من چنین محیطهایی را «liquid network (شبکۀ سیال)» می‌نامم: جائیکه ایده‌های متفاوت، پیشینه‌های مختلف، و علایق گوناگون، با جوش و خروش در کنار یکدیگر قرار می‌گیرند. حقیقت آن است که چنین محیط‌هایی هستند که به نوآوری منجر می‌شوند.

به یافته‌های جانسون کمی تعمق کنیم. آیا یافته‌های او با تجویزات برنامه‌ریزی استراتژیک (اینکه استراتژی الزاما حاصل یک فرآیند منظمِ گام‌به‌گامِ مبتنی بر تحلیل داده‌های کمّی در اتاق‌های دربسته است) یا با تجویزات رویکردهای دیگری نظیر نقشۀ راه و ... تطابق دارد؟ پس شاید بهتر باشد برای دستیابی به یک استراتژی خوب و نوآورانه، بیش از هر چیز، پیرامون خود یک liquid network گسترده، مملو از افکار جدید و متنوع، مملو از رفت و آمد و جوش و خروش، و مملو از گفتگوی سنتزگونه و خلاق قرار دهیم.

کافه استراتژی
@Cafe_Strategy
https://bit.ly/35KC7Dj باز کردن / نظر دهید

2019-12-19 19:44:31 سرانجام، باتلاقی که درون آن گرفتار می‌شویم ...
علی بابایی

از میان تمام کتابهای علوم انسانیِ دوران مدرسه، فقط داستان‌هایشان در ذهنم مانده است. نمیدانم؛ ولی شاید به این خاطر باشد که ذهن انسان، عمدتا با استعاره‌ها و داستان‌ها ارتباط می‌گیرد. یکی از آن داستانها، داستانی تحت عنوان «دزد و جوانمردی» بود. عکس صفحه‌ای از کتاب که آن داستان در آن چاپ شده بود، مانند یک تصویر شفاف، هر از گاهی در موقعیت‌های مختلف، پیش چشمانم ظاهر می‌شود. دزدی در بیابان، خود را به صورت یک فرد درمانده وانمود میکند؛ تا اینکه مرد سواره‌ای سر می‌رسد. او برای کمک به فرد درمانده، از اسب پیاده می‌شود؛ ولی دزد در یک لحظه از فرصت استفاده می‌کند و سوار بر اسب می‌شود. مرد سوار، به او می‌نگرد. از او هیچ چیزی نمی‌خواهد؛ فقط یک جمله می‌گوید: «اسب برای خودت، ولی این ماجرا را برای فرد دیگری تعریف نکن چراکه دیگر، جوانمردی از میان خواهد رفت».

مرد سوار، البته می‌توانست از زاویۀ دیگری به موضوع نگاه گند: یک اسب معادل 100 درهم از من دزدیده شده؛ برای رسیدن به مقصد نیز باید معادل 50 درهم دیگر هزینه کنم؛ و همۀ اینها به جز 300 درهم هزینۀ فرصتی است که در این ماجرا متضرر شده‌ام. اما مرد سوار، «اعداد و محاسبات کوته نگرانه» را کنار گذاشت و فرسنگها به عمق موضوع ورود کرد: یک اسب و کمی هزینۀ جانبی، در برابر از بین رفتن اعتماد و جوانمردی در جامعه، به‌واقع پوچ است.

چندی پیش در مطلب قبلی‌ام، در مورد خطرات تفکر مک‌نامارایی دست به قلم بردم. مک نامارا، استاد دانشگاه هاروارد بود که وزیر دفاع آمریکا شد. او قویا معتقد بود که با مدیریت چند شاخص کمّی، از درون دفتر کار خود می‌تواند همه چیز، از جمله جنگ ویتنام را مدیریت کند. نقل قول‌هایی که در زیر می‌خوانید، نقل قول برخی از تاریخ‌دانان مشهور آمریکا در مورد رویکرد مک‌ناماراست:
- "در جنگ ویتنام، برنامه‌ریزان مک‌نامارا، با مسدود کردن دسترسی افسران ارشد نظامی به رئیس جمهور، کنترل همه چیز را در دستان خود گرفته بودند. آنها تا جایی که امکان داشت به کمّی‌سازی همه چیز می‌پرداختند".
- "در جنگ ویتنام، محدود کردن تحلیل‌ها به شاخص‌های کمّیِ قابل اندازه‌گیری، توجه همه را از متغیرهایی که اندازه‌گیری آنها کار سختی بود، نظیر «تاثیر بمباران ویتنام بر میزان تمایل مردم به مقاومت»، دور کرده بود".
- "هنگامیکه مشاوران مک‌نامارا به او خبر دادند که رئیس جمهور وقت ویتنام جنوبی در حال از دست دادن محبوبیت خود در میان رعیت ویتنام به دلیل جنبش بوداییان در آن کشور است، مک‌نامارا صرفا در مورد چند داده و آمار پرسید؛ اما حتی از شعارهایی که بوداییان علیه دولت سر میدادند چیزی نپرسید".

نهایتا آن مطلب را با یک نگرانی و هشدار به پایان بردم: «آیا تفکر مک‌نامارایی، ایران را نیز به باتلاقی نظیر ویتنام خواهد کشاند؟». اما حقیقتا انتظار آن را نداشتم که به این زودی و در وقایع آبان ماه، کشور وارد یک باتلاق شود.

استدلال اصلیِ کتمان خبر افزایش بنزین این بود: احتمال تشکیل شدن صف، و انبار کردن بنزین توسط بخشی از مردم. یک محاسبۀ کمّی ساده؛ و حقیقتا یک تفکر مک‌نامارایی ناب و نادیده گرفتن داده‌های نرم و کیفی: نادیده گرفتن استیصال دهک‌های پایین جامعه از مبارزۀ بی‌پایان با اژدهای تورم، حس تبعیض شدید در برخی مناطق (نظیر آنچه در ماهشهر شاهد آن بودیم)، و حتی با پذیرفتن فرضیۀ توطئه، سطح آمادگی جریان‌های برانداز برای سوار شدن بر نارضایتی‌های عمومی. هر چه باشد، این داده‌ها، هرگز از طبقات بالای وزارتخانه‌های دولتی و یا در مسیر بین شمال شهر-پاستور قابل لمس نیست.

البته از نظر من، عمق فاجعۀ آبان، فراتر از چند کشته یا چند هزار میلیارد تومان آسیب به زیرساختها و اقتصاد ملی است. عمق فاجعه، همانی است که آن مرد سوار دید ولی متاسفانه سیاستگزاران ما ندیدند (یا نخواستند ببینند)؛ عمق فاجعه، نابودی روح اعتماد در جامعه، به دلیل تکذیب‌های علنی و مکرر سیاستگذاران تا روز قبل از تصمیم بود که در نتیجۀ آن، جامعه به وضوح احساس کرد (و می‌کند) که همانند یک کودک خردسال، به او دروغ گفته شده است؛ و وقتی جامعه، حاکمیت اسلامی را غیرقابل اعتماد بنگارد، آیا میتوان انتظار اعتماد طبقۀ کارگر به طبقۀ بنگاه‌دار، قوم عرب به فارس، و .... را داشت؟

ریشه‌های دیگری از تفکر مک نامارایی، دهه‌هاست که در اقتصاد و سیاست ما ریشه دوانیده است. برای مثال، فکر می‌کنیم با تولید 800 هزار پراید و 405 در سال، 500 هزار شغل ایجاد کرده‌ایم اما غافلیم که بیش از هر چیز، روح حقارت را در 80 میلیون جامعۀ ایرانی دمیده‌ایم. در پایان، تکرار همان هشدار مهم: آیا تفکر مک نامارایی، ایران را به باتلاق‌های دیگری خواهد کشاند؟

کافه استراتژی
@Cafe_Strategy

https://bit.ly/2S8b011 باز کردن / نظر دهید

2019-10-30 12:48:05 ‍‍ پول چایی را هدفمند کنیم ...
رحیم سرهنگی؛ دکترای مدیریت دانشگاه شریف

«به بهانۀ رتبۀ 127 ایران در گزارش جهانی سهولت کسب‌وکار سال۲۰۲۰»

اگر کارتان به یکی از ادارات افتاده باشد، احتمالا حاضر بوده‌اید چندین برابر هزینۀ دولتی آن خدمات را بپردازید ولی فقط کارتان زودتر راه بیافتد و یا تکلیفتان زودتر مشخص شود. بنابراین، برخی از پیشکسوتان مراجعه به ادارات، حتما به شما پیشنهاد خواهند کرد که باید مقداری پول چایی به یکی از دولتی‌ها بدهید تا کارتان راه بیافتد. البته شما حتما رگ ملی و مذهبی‌تان باد خواهد کرد و با خود خواهید گفت: با این کار، دیگر سنگ روی سنگ بند نمی‌شود. ولی بعد از چند بار رفت و آمد، از او خواهید پرسید که باید به چه کسی و چه مقدار پول چایی بدهم تا کارم راه بیافتد؟ متاسفانه در این سیستم، گویا در یک تعادل عجیبی، مدتهاست سنگ‌ها روی هم بند شده‌اند. نمی‌دانم چرا؛ ولی حتی وقتی می‌گوییم «پول چایی»، گویی رشوه دادن آسانتر و حلالتر و بدون وجدان‌درد می‌شود.

همین موضوع را در ارتباط با فعالیت‌های اداری راه‌اندازی یک کسب‌وکار در نظر بگیرید؛ یک کارآفرین حاضر است مبلغی بدهد که فقط تکلیف مجوز کاری یا کالای مانده در گمرکش زودتر حل شود؛ چراکه ممکن است از موعد آن بگذرد و دیگر نوش‌دارویی بعد از مرگ سهراب باشد. یادم می‌آید با دوست آلمانی‌ام (مشاور یکی از بانک‌های بزرگ آلمان) از گلخانۀ پرورش گلهای لیلیوم صادراتی یک کارآفرین در همدان بازدید می‌کردیم. دوست آلمانی، از گلخانه‌ای با این کیفیت و امکانات شگفت‌زده شده بود.
کارآفرین برای ما تعریف میکرد که از یک بانکِ مجری طرح حمایتی دولت، درخواست وام کرده بود و همۀ مدارک لازم و وثایق را هم تامین کرده بود؛ ولی تا مدتها به او می‌گفتند که باید نوبت پروندۀ شما برسد. اگرچه او برایشان توضیح داده بود که کلی پیاز گل از هلند خریده است و اگر گلخانه تجهیز نشود همه از بین می‌روند و باید با قیمت دلار جدید و با ضرری معادل وام درخواستی، دوباره آنها را بخرد، ولی کسی قبول نکرده بود. در نتیجه، وام وقتی برای او واریز شده بود که پیاز گلها از بین رفته بودند و او نیز صرفا توانسته بود نصف تعهداتش به خریدار روسی را عمل کند و پول نصفه و عدم اعتماد آن خریدار نصیبش شده بود.

در یک سفر کاری مهم که به گرجستان برای بررسی تجربۀ موفق این کشور در همکاری با بانک‌های آلمان داشتم، یکی از نکاتی که دوست داشتم بدانم رشد چشمگیر گرجستان در رتبۀ شاخص جهانی سهولت کسب‌وکار بود. گرجستان توانسته بود از یک رتبۀ بسیار پایین به رتبۀ هفتم دست باید. این را مقایسه کنید با ایران، که طی همین سه سال اخیر، از رتبۀ 120 به رتبۀ 127 نائل شده‌ایم! در آنجا با موارد متعددی از تلاش‌های هوشمندانۀ این کشور برای بالا بردن شفافیت و بهبود سهولت کسب‌وکار آشنا شدم؛ شاید مهمترین آنها، که در کلیپ طنز زیر هم خیلی خوب به آن اشاره شده است، قانونمند کردن «پولهای چایی» و «رشوه‌ها» بود به اینصورت که متقاضیِ دریافت‌کنندۀ خدمت دولتی، فقط لازم بود به خانه (دیوان) عدالت (House of Justice ) مراجعه کند و پس از مراجعۀ او به این محل، دیگر این ادارات دولتی بودند که باید پشت صحنه با یکدیگر هماهنگ میشدند تا خدمت مورد نظر را به او ارائه دهند. از همه مهمتر، برای هر خدمتی یک هزینۀ مشخص در ازای یک زمان مشخص تعیین شده بود و اگر متقاضی عجله داشت می‌توانست همان خدمت را ظرف مدت زمان کمتر ولی با هزینۀ بالاتری دریافت کند. در واقع سه حالت وجود داشت: 1. زمان عادی با تعرفۀ عادی؛ 2. زمان متوسط با تعرفۀ بالاتر؛ و 3. زمان خیلی سریع با تعرفۀ خیلی بالا.

در نتیجۀ سازوکار هوشمندانۀ فوق، دو اتفاق مثبت می‌افتاد: یکی اینکه نیازی به تماس مستقیمِ متقاضی با افراد دولتی و فسادهای احتمالیِ این تماس نبود؛ و ثانیا هر کس به تناسب فوریت کارش می‌توانست خدمت خود را در اسرع وقت دریافت کند. نتیجه اینکه متوسط راه‌اندازی یک کسب‌وکار در گرجستان فقط یک روز است. حال این را مقایسه کنید با وضعیت ایران که 72 روز است!!

در خانه(دیوان)های عدالت گرجستان، که بسته به جمعیت هر شهر، حداقل یکی از آنها در هر شهر وجود دارد، بیش از 400 خدمت در یک فضای بسیار دلنشین، مفرح، فروشگاهی، و غیراداری ارائه می‌شود. این فضا شامل فوت کورت، کافی شاپ، محوطۀ بازی بچه‌ها، و ... است. از همه جالب‌تر، خدمات دولتی در خانه(دیوان) تفلیس، به صورت یک فرآیند بازی‌گونه و در کنار رودخانۀ زیبای متکواری تفلیس ارائه می‌شود.

کلیپ زیر، اگرچه به اصطلاح یک طنز سیاه محسوب می‌شود، ولی دقیقا همان چیزی است که در گرجستان شاهد آن بودم و حاصل آن، شفاف شدن همه چیز و سرعت باورنکردنی کارها بوده است. پس شاید وقت آن رسیده باشد که ما نیز در ایران، پا را از شعارهای اخلاقی فراتر گذاشته و دست به نوآوری های واقعی در رابطۀ دولت با کسب‌وکارها بزنیم.

@Cafe_Strategy باز کردن / نظر دهید

2019-10-20 20:47:38 مسیر توسعۀ ما: از «مپنا» تا «ایران مال»
جواد وزیری

بحثمان گل انداخته بود دربارۀ بازدهی ایران مال. از جلویش که رد شدیم تقریبا ساعت هشت و نیم صبح بود. چیزهایی را که دربارۀ ایران مال شنیده بودم کنار هم می‌گذاشتم و با خودم کلنجار میرفتم. از قضا مکانش هم خیلی به‌جاست. دقیقا آخر همت! ایران مال، آخر خط است، آخر خط یک مدل بیمار توسعه. حاج آقا میگفت از نگاه جماعت مالیچی، سود این کار در «کپیتال گِین» آن است. به زبان خودمانی یعنی زمین بکر کوهپایۀ البرز را که میراث بین نسلی است لوطی‌خور می‌کنیم؛ بعد در آن، ساختمان‌های صغیر و کبیر می‌کاریم؛ بعد می‌نشینیم تا روزگار بر قیمت بیفزاید.

به آخر جاده رسیدیم و سر گاری را کج کردیم به سمت اتوبان کرج. نرسیده به کرج، پیچیدیم به سمت فردیس تا یکباره برج‌های خنک‌کنندۀ نیروگاه قائم پیش چشم‌مان سبز شد. دربارۀ مپنا کم نمی‌دانستم. بالاخره سوژۀ جذاب رفقای مدیریت تکنولوژی است و من خودم هم قبلاً خط تولید نوعی از توربین را بازدید کرده بودم. بازدید شروع شد. یک توضیح مختصر دربارۀ جبهه‌های سه‌گانۀ کسب‌وکار مپنا -برق، ریل، نفت- داده شد و بعد به سمت خط تولید ژنراتور راهنمایی شدیم. دادۀ فراموش‌نشدنی برایم این بود که امروز ظرفیت نصب‌شدۀ تولید برق ۷۸ هزار مگاوات است که زحمت ۵۰ هزار مگاوات آن را مپنا کشیده است. البته در بخش حمل و نقل ریلی و توسعۀ میادین نفتی، هنوز توپ روی پای مپنا جفت و جور نشده است.

کارگاه اول، وظیفۀ مونتاژ ژنراتور را بر عهده داشت. ورودی کارگاه، یک ماشین تراش عجیب و غریب، در حال تراشیدن یک شفت پنج متری با قطری حدود یک متر برای ژنراتورهای بادی بود. چه شیارهای ظریفی بر جان پولاد آبدیدۀ تنومد می‌انداخت چنگال‌های ماشین. در سولۀ مجاور، ژنراتورهای بادی با پره‌های بادی ۵۰ متری قابل مشاهده بود. ماشین و پره‌ها و برج آن می‌شدند یک درخت چهارصد تنی غول آسا در یک مزرعۀ بادی مانند کهک، برای ۲/۵ مگاوات برق ناقابل. آخر کارگاه نیز یک ژنراتور ۱۶۰ مگاواتی، زرهی خشن و کامل بر تن کرده، منتظر بود تا به نیروگاه محل خدمت اعزام شود. خودش و زره‌اش میشدند ۲۷۰ تن. گران‌سنگ و گران‌بار. واقعا جا دارد وصف «Heavy Duty» برای این غول مهربان.

الحق در شکار دانش فنی، مپنا دستان بلند و توانمندی دارد. به نظرم سطحی‌ترین حرف دربارۀ مپنا این است که بگوییم با انتقال تکنولوژی از زیمنس و آنسالدو، مرحله به مرحله از مونتاژ به مهندسی معکوس و طراحی حرکت کرده است و چون بازيگر انحصاري بوده و دولت از آن حمايت كرده توانسته رشد خوبي كند. واقعاً این گزارۀ کلیشه‌ای، چقدر می‌تواند روایت کند هزار و یک شبِ تولد یک توربو ژنراتور را در سرزمین نیمروز. پس شرکت پارس را به مقصد شرکت مکو ترک کردیم. ماموریت مکو ساخت سیستم‌های کنترلی توربین و ژنراتور و تابلوبرق است. سیستم کنترل یعنی مغز سامانه‌های پیچیدۀ توربو ژنراتور.

نهایتا توگا آخرین منزل بود از این دهکده خوش آب و رنگ که توفیق گشت و گذارش نصیبمان شود. توگا یعنی توربین گاز، یعنی چرخ زندگی؛ و موتوری است که مضاف الیه‌های زیادی دارد: توربوژنراتور، توربوجت، توربوکمپرسور، توربوپمپ و .‌‌.. . ارزش راهبردی‌اش کمتر از سانتریفیوژ نیست. پره و هوا به شکلی باور نکردنی در هم می‌چرخیدند و می‌پیچیدند و می‌فشردند. اما پره، و ما ادراک ما پره‌؟ انواع و ابعاد مختلف دارد با فناوری گوناگون. پره‌های عقب باید در چندهزار درجۀ گرما و فشار بی‌امان بچرخند. مپنا فناوری جدیدی برای تولید آنها به دست آورده که به آن «سینگل کریستال» می‌گویند. یعنی با رشد یک کریستال، پره تولید می‌شود. هیچ وقت این همه ماشین‌کاری پیچیده و متنوع را یک‌جا ندیده بودم. مپنا دنیای ماشین کاری پیشرفته و سنگین است.

خدا کند روزی برسد که دریابیم چرخ زندگی و چرخۀ تولید توربین با هم می‌چرخند. امروز که این گزارش را می‌نویسم -دقیقا همین امروز- مطلع شدم که زیمنس یک قرارداد ۱۴ میلیارد دلاری با عراق برای احداث نیروگاه بسته است. البته بي مهري به بازار مپنا در داخل غم انگيزتر است. باورش سخت است؛ ما، با وجود مپنا، از صندوق توسعۀ ملي 1/2 ميليارد دلار پول برداشته‌ايم و از ايتاليا توربين وارد كرده‌ايم! باورت می‌شود؟! ماجرای مپنا و ايران مال، زخمي است بر چهرۀ ما؛‌ بر دستان ما؛ بر بازوان ما؛ زخمی است بر جان ما. زخمی كه بايد آن را چاره كنيم اما نمي‌توانيم آن را ببينيم. اصلا «پيچيدگي مركب» دارد اين زخم مزمن.

کافه استراتژی
@Cafe_Strategy
https://bit.ly/32yJoEu باز کردن / نظر دهید

2019-09-30 12:07:07 چگونه می‌توان به یک استراتژی نوآورانه و تحول‌آفرین دست یافت؟!

ویدئو معرفی کارگاه « خلق استراتژی های نوآورانه و تحول آفرین »

پنجشنبه ۱۸ و جمعه ۱۹ مهر‌ماه

جزئیات بیشتر و ثبت نام:
https://kutt.it/Mgq5vE

@NMS_ir باز کردن / نظر دهید

2019-09-17 16:17:09 این تحلیل‌های مرگبار
(علی بابایی)

پا در کلاس درس دانشکده‌های مدیریت در ایران که بگذاری، بسیاری‌شان تلاش می‌کنند تا فقط یک موضوع را در ذهنت فرو کنند: حیاتی بودن تحلیل، تحلیل، و تحلیل. محتوای این کلاسها پر است از مدل «پنج نیروی پورتر»، مدل «پِستِل»، «سوات» و ... . اگر بحثهای کلاس بخواهد ژست روشنفکری هم بگیرد، میرود به این سمت که صنایع و حتی کشور به این دلیل پیشرفت نمی‌کند که این مدلها را بلد نیستند و در نتیجه، خوب تحلیل نمی‌کنند.

بعد با مشغول به کار شدنِ دانشجویان همین کلاسها در پستهای مدیریتی، همین بحثها سر از جلسات کلان کشور در هیئت وزرا و مجمع تشخیص و شورای عالی فلان و فلان سر بر می‌آورد و همه می‌گویند «مشکل اساسی کشور، انجام ندادن تحلیل است»، «ما باید با تحلیل دقیق، مزیت رقابتی کشور را پیدا کنیم» و ...؛ و به همین خاطر است که رد پای مدل سوات را میتوان حتی در سند تحول آموزش و پرورش کشور یا الگوی اسلامی ایرانی‌پیشرفت نیز مشاهده کرد! اما آیا به واقع، تحلیل تا این حد در موفقیت و نوآوری افراد، شرکتها، و حتی کشورها تاثیرگذار است؟ ابتدا به یک خاطره مهم از ریچارد راملت، استاد مشهور آمریکایی، از زبان خود او توجه کنیم.

در سال 1977 و در یکی از امتحان‌های رشته MBA سوالی از ما در مورد شرکت ژاپنی هوندا (که آن زمان تولیدکنندۀ موتورسیکلت بود) پرسیده شد. سوال این بود: «آیا هوندا می‌تواند وارد بیزینس جهانی اتومبیل شود؟». این سوالی بود که جوابش از قبل مشخص بود و هر کسی جواب «بله» میداد در امتحان رد میشد! جواب به این خاطر مشخص بود که «تحلیل‌ها» نشان میداد:
• بازار اتومبیل بازار اشباعی بود
• به تعداد کافی شرکت فعال در بازار ژاپن و اروپا و آمریکا وجود داشت
• هوندا تجربه بسیار کمی در تولید اتومبیل داشت
• هوندا هیچ سیستم توزیعی برای اتومبیل نداشت
... هشت سال بعد در سال 1985، همسر من در حال رانندگی با یکی از ماشینهای هوندا در خیابان‌های آمریکا بود!

به نظرم این خاطره، ساعتها حرف برای گفتن دارد. پیشنهاد میکنم دوباره آن را با دقت بخوانید و از خود بپرسید: اگر قرار بود هوندا، مبنای تصمیم‌گیری خود را خروجی‌های محافظه‌کارانه (اگر نگوییم ناامیدکنندۀ) مدل‌های تحلیلی قرار دهد، اکنون نامی از این شرکت در صنایع اتومبیل سازی وجود داشت؟
https://goo.gl/L6ZaRP

جالب است که تا به این لحظه که در حال نگارش این متن هستم، حتی به یک کتاب تاریخ نگار که موفقیت افراد مشهور و شرکتهای بزرگ و حتی کشورهای اخیرا مدرن شده را به استفادۀ آنها از مدل‌های تحلیلی ارتباط داده باشد برنخورده‌ام؛ بلکه بالعکس، در این کتابها همواره صحبت از این عبارات بوده است: خلاف قاعده شنا کردن؛ بی کله و دیوانه بودن؛ باور بزرگ؛ عزم خستگی ناپذیر؛ شکست و یادگیری مستمر؛ .... . از خود بپرسید: اگر قرار بود مارتین لوتر کینگ، سوئیچیرو هوندا، گاندی، محمد یونس، استیو جابز، و صدها نوآور دیگر از مدل‌های تحلیل استفاده کنند، آیا می‌توانستند قدم از قدم بردارند؟ از خود بپرسید: آیا اگر کشورهایی نظیر کره جنوبی و ژاپن و سنگاپور و تایوان و مالزی، در دهه ۵۰ قرار بود از مدلهای تحلیلی (فرض کنید مدل پنج نیروی پورتر یا سوات!) استفاده کنند، غیر از این بود که الان میبایست در جنگلداری و کشاورزی و میمون‌داری فعال می‌بودند؟

نمی‌خواهم تحلیل را به کل رد کنم، اما آیا در شرایط کنونی کشور، که همه در جستجوی یک نوآوری بزرگ و یک دستاویز بزرگ برای رها شدن از نفرین نفت هستند، مدلهای تحلیلی (نظیر سوات و پنج نیروی پورتر و مزیت رقابتی و ...) می‌توانند راهگشای ما باشند؟ یا بالعکس، ما به افرادی نیاز داریم که با خلاف قاعده شنا کردن، با یک باور بزرگ، با عزم خستگی ناپذیر، و یادگیری مستمر، بتوانند پنجره‌ای جدید رو به کشور بگشایند؟

در پایان شما را به دیدن این فیلم قدیمی بسیار زیبا با عنوان «متفاوت فکر کن» که در مورد آغاز دوبارۀ اپل پس از بازگشت استیو جابز است (با صدای خود استیو جابز) دعوت میکنم؛ فیلمی که به خوبی فاصلۀ بسیار دور مدل ذهنی افراد و شرکتهای نوآور را با مدلهای تحلیلی نشان می‌دهد: "... به افتخار دیوانه‌ها. به افتخار آدم‌های عجیب و متفاوت، سرکش‌ها و دردسرسازان. قطعه‌های ناجور پازل. کسانی که دنیا را جور دیگری می‌بینند و به قواعد علاقه‌ای ندارند. به وضع موجود نیز قانع نیستند ..." https://goo.gl/Qyj9p2

کافه استراتژی
@cafe_strategy باز کردن / نظر دهید

2019-08-14 18:24:36 به موج کوچک دل نبندیم
دکتر ابراهیم سوزنچی کاشانی

جوزف شومپیتر، از اولین کسانی بود که معتقد بود نظام اقتصاد سرمایه‌داری، یک رودخانه متلاطم و پرآشوب است و نمی‌تواند در تعادل قرار گیرد. او تصویر سرمایه‌داری را به یک نظام خلاق تغییر داد، و منبع نیروی تغییر را نیز به نیروی کارآفرین، که دائماً در حال خلق چیزهای جدید است و از بین بردن چیزهای قدیمی. در نتیجۀ این فرآیند، صاحبان کسب‌وکارهای قدیمی، که منافع‌شان در خطر می‌افتد، و دولت‌ها، که نمی‌توانند هم‌پای تغییرات نوآوری حرکت کنند، همیشه در برابر تخریب خلاقانه مقاومت و مخالفت می‌کنند.

در چند دهۀ اخیر و با پدید آمدن صنعت ICT، بار دیگر نگاه‌ها به سمت نظریه تخریب خلاقانه شومپیتر جلب شده است. صنعت ICT، دقیقاً همان موج پنجم نظریۀ تخریب خلاقانۀ شومپیتر است؛ و اکنون سوالی که ذهن اندیشمندان اقتصادی را درگیر کرده این است که موج بعدی تخریب خلاقانه کدام است تا با دانستن آن، کشورها بتوانند بر این موج سوار شوند و یک رشد بلند مدت اقتصادی را تجربه کنند.

معتقدم مسالۀ اصلی ما در ایران این است که نهادهایی که در ساختار اقتصاد ایران شکل گرفته‌اند، چقدر اجازۀ آزاد شدن نیروهای کارآفرینی را می‌دهند تا ایران نیز بتواند موج بعدی تخریب خلاقانه را به‌موقع تشخیص دهد و وارد آن شود؟ و مسئلۀ مهم بعدی: آیا ظهور برخی استارت‌آپ‌های اینترنتی در ایران، یعنی همان ورود کشور به موج بعدی تخریب خلاقانه؟

با توجه به ساختار انحصاری که اقتصاد ایران دارد، موجی که استارت‌آپ‌ها و کسب‌وکارهای اینترنتی ایجاد کرده‌اند، موج کوچکی از نظریه تخریب خلاقانه به شمار می‌آید. اما این موج، صرفا بخش کوچکی از موج بزرگ ICT است و نمی‌توان گفت این موج کوچک توانسته است به تغییر و تحولات اساسی در اقتصاد ایران منجر شود و سهم بزرگی در رشد اقتصادی داشته باشد. به طور مثال، استارت‌آپ‌ها در حوزه تاکسی‌های اینترنتی، در اقتصاد ایران موفقیت‌هایی به‌ دست آورده‌اند و با فراگیر شدن اسنپ و تپسی، سیستم تاکسی‌های تلفنی جمع شد و بهره‌وری در آن بخش افزایش یافت. اما آنها نتوانستند دگرگونی بزرگی در اقتصاد ایران ایجاد کنند؛ علی الخصوص از منظر تولید ثروت و رشد اقتصادی.

تخریب خلاقانه، بر آن نیروهای کارآفرینی تاکید دارد که دگرگونی‌های بزرگی در اقتصاد ایجاد کند، مانند موجی که صنعت خودرو در جهان به راه انداخت. بنابراین، موج‌های کوچک که پلت‌فورم‌های مبتنی بر ICT یا همان استارت‌آپ‌ها به راه می‌اندازند، بیشتر باعث کارآمدی بازاری که در آن فعالیت می‌کنند می‌شوند نه اینکه موج جدیدی از فناوری همانند آنچه ICT رقم زد به راه بیندازند. در دنیا هم همین‌گونه است و کسب‌وکارهای پلتفرمی، مولد ثروت قابل توجهی نبوده‌اند. مثلاً، استارت‌آپ اوبر، درست است که باعث افزایش بهره‌وری در بخش حمل و‌نقل شد، اما فقط کارایی بازار حمل ونقل را بالا برده است. اگر اوبر بخواهد موج بزرگ تخریب خلاقانه را ایجاد کند باید سیستم جدیدی از حمل‌ونقل به راه بیندازد تا به طور کلی سیستم بازار قبلی از کار بیفتد و صنعت جدیدی را ایجاد کند. مثلاً اگر اوبر، یک سیستم حمل‌ونقل هوایی برای حمل‌ونقل درون‌شهری راه‌اندازی کند، آن‌وقت می‌توانیم بگوییم بر مبنای نظریه خلاق، موج بزرگی را به وجود آورده است.

پس برای ایجاد رشد و یک تحول و دگرگونی در اقتصاد ایران، این موج باید بتواند به تحولاتی اساسی در تکنولوژی صنایع منجر شود که در حال حاضر چنین چیزی دیده نمی‌شود. به عبارت دیگر، در همان موج کوچکی که باعث شد تاکسی‌های اینترنتی و فروش اینترنتی شکل بگیرند، باقی مانده‌ایم. پس اگرچه در فضای استارت‌آپی، نیروهای کارآفرینی آزاد شده‌اند و خوب هم عمل کرده‌اند، اما در صنایع بزرگی مثل صنعت خودرو و فولاد به دلیل انحصاراتی که وجود دارد حتی همین موج کوچک از تخریب خلاقانه هم شکل نمی‌گیرد و دائماً نوآوری و نیروهای کارآفرینی سرکوب می‌شوند.

پس باید حواسمان باشد موج نوآوری و خلاقیتی که در فضای استارت‌آپی رخ داده، با موج بزرگی که تخریب خلاق پس از ICT ایجاد خواهد کرد، فرق دارد و اگر بخواهیم تمام تمرکزمان را بر این موج کوچک استارت‌آپی و کسب‌وکارهای اینترنتی قرار دهیم، از موج‌های بزرگ تخریب خلاقانه که تمام دنیا به دنبال آن هستند، عقب می‌مانیم. متاسفانه به نظر می‌رسد سیاستگذار هم فکر می‌کند حد رشد فناوری در حد استارت‌آپ است. بنابراین، اگر بخواهیم یک دگرگونی بزرگ در اقتصادمان رخ دهد، باید در مورد این وسواس بر استارت‌آپ‌های اینترنتی، یک بازنگری جدی صورت گیرد و توجه همه، به‌خصوص سیاستگذاران، به سمت موج بزرگ تخریب خلاقانه در فناوری تغییر مسیر دهد ...

[آنچه خواندید، بخشی از مصاحبۀ اخیر من با تجارت فردا بود]
کافه استراتژی
@Cafe_Strategy

https://bit.ly/2Z3REOh باز کردن / نظر دهید

2019-07-27 13:06:43 آیا ایران را نیز به باتلاق ویتنام خواهند کشاند؟
علی بابایی

حتما برایتان جالب خواهد بود اگر بدانید که بسیاری از تاریخ‌دانان و ژنرال‌های ارشد ارتش ایالات متحده، بزرگترین افتضاح نظامی این کشور یعنی جنگ ویتنام را ناشی از ورود برنامه‌ریزان، به خصوص رابرت مک‌نامارا (استاد دانشگاه هاروارد) به وزارت دفاع آمریکا و تاکید بیش از حد آنها بر اندازه‌گیری و شاخصهای کمّی میدانند. مک‌نامارا تصور میکرد که با استفاده از سیستم برنامه‌ریزی کمّی خود (معروف به PPBS)، میتواند از درون اتاق خود و به دور از هیاهوی جنگ، به اتخاذ تصمیمات بزرگ و استراتژیک برای ارتش بپردازد. اما نقل قول برخی از تاریخ‌دانان و ژنرال‌های مشهور آمریکا در مورد این موضوع:

"... در جنگ ویتنام، برنامه‌ریزان مک‌نامارا، با مسدود کردن دسترسی افسران ارشد نظامی به رئیس جمهور، کنترل همه چیز را در دستان خود گرفته بودند ... آنها تا جایی که امکان داشت به کمّی‌سازی همه چیز و ساده‌سازی همه چیز می‌پرداختند ..."
"... در جنگ ویتنام، محدود کردن تحلیل‌ها به شاخص‌های کمّیِ قابل اندازه‌گیری، توجه همه را از متغیرهایی که اندازه‌گیری آنها کار سختی بود، نظیر «تاثیر بمباران ویتنام بر میزان تمایل مردم به مقاومت»، دور کرده بود. تمرکز بر شاخص‌هایی نظیر «تعداد کشته‌شدگان» و امثال آن، اطمینانی دروغین برای برنامه‌ریزان مک‌نامارا بوجود آورده بود ..."
"... هنگامیکه مشاوران مک‌نامارا به او خبر دادند که رئیس جمهور وقت ویتنام جنوبی در حال از دست دادن محبوبیت خود در میان رعیت ویتنام به دلیل جنبش بوداییان در آن کشور است، مک‌نامارا صرفا در مورد چند داده و آمار پرسید؛ اما حتی از شعارهایی که بوداییان علیه دولت سر میدادند چیزی نپرسید ..."

نمی‌دانم این عبارتِ «هر چه را که نتوانی اندازه بگیری، نمی‌توانی مدیریت کنی» را کدام بزرگواری بر سر زبان مدیران و سیاست‌گذاران کشور انداخت! باور به این عبارت، بگونه‌ای در ذهن همه ریشه دوانیده که یادم می‌آید چند سال پیش، در جلسه‌ای در یکی از سازمان‌های تبلیغی، یکی از سیاسیون مهم، این عبارت را اسلامیزه نیز کرد و گفت: «احسنت! این مصداق همان حاسبوا قبل ان تحاسبوا است». البته در اینجا هم معتقدم که ریشۀ این نگاهِ مبتنی بر اندازه‌گیری و شاخص‌های کمّی را مجددا باید در تبلیغات شرکتهای مشاوره‌ای و برخی اساتید مشهورِ دانشکده‌های مدیریت کشور، موسوم به «جریان برنامه‌ریزی استراتژیک» جستجو کنیم.

هنری مینتزبرگ، شاید برجسته‌ترین متفکر حوزۀ مدیریت، یکی از سرسخت‌ترین منتقدانِ اینگونه کمّی‌سازیِ همه چیز است. از نظر او، داده‌های کمّی، سخت‌ند، و در برابر آنها، داده‌هایی مهمتر تحت عنوان نرم، نظیر «حس مشتری» یا «ماهیت جریانهای سیاسی جامعه» قرار دارد. اما داده‌های نرم، تنها و تنها در دسترس کسی خواهد بود که آنها را از نزدیک و در لحظه «لمس» نماید.

اکنون نگاهی به کشور بیندازیم. از سیاستگذاری اشتغال در کشور آغاز کنیم. بارها در جلسات مهم در سطح ملی، با حضور دوستانی از سازمان برنامه و وزارت کار و وزارت صنعت و ... شاهد آن بوده‌ام که نگاه اغلب سیاستگذاران کشور به اشتغال، صرفا مبتنی بر عدد و رقم است: «متوسط تولید یک شغل در کشور چقدر است؟ چقدر بودجه داریم؟ خوب بودجه را بر آن متوسط تقسیم میکنیم و می‌شود میزان تولید اشتغال در امسال!». همین را نیز به رییس جمهور و مقام رهبری گزارش میدهیم! متاسفانه در این جلسات، حتی یک کلمه در مورد اینکه واقعا چه عامل یا چه دینامیکی باعث ایجاد یک شغل پایدار میشود نشنیده‌ام. مثال دیگری را نیز دیروز دوست عزیزم دکتر سرهنگی در مورد کیفیت صادرات ایران برایم نقل کرد. وقتی فقط کمی، از گزارش‌های کمّیِ صادرات ایران فاصله بگیریم و نگاهی نرم‌تر به صادرات کشور بیاندازیم، متوجه تصویر دیگری می‌شویم: 15 قلم صادراتی اول ایران، به نوعی میعاناتِ مشتق از نفت بوده‌اند؛ حال، عددبازی‌ها و نموداربازی‌های سیاستگذاران کشورمان را بگذارید در کنار 50 میلیارد دلار «سود» سامسونگ در سال 2018، همه در حوزه‌های «های‌تک».

سری نیز به خیابان فلسطین بزنیم. سالها سیاستگذاران‌مان در شورای عالی انقلاب فرهنگی در تلاش بودند تا در سند مهندسی فرهنگی، فرهنگ شهادت را کمّی کنند و فرهنگ عفاف را اندازه‌گیری؛ و برای افزایش آن شاخص‌ها، صداوسیما 3 فیلم بسازد و هر منطقه 3 کتابخانه. اما واقعا در عجبم که چرا طی این همه سال، عزیزانمان این سیاست‌های فاخر خود را از همان 100 متر آن طرف ساختمان‌شان، بورس عینکهای آفتابی و آن دانشگاه هنر معروف، آغاز نکرده‌اند تا ببینید چقدر با دنیای واقعی قرابت دارد؟

قویا معتقدم که یکی از بزرگترین چالش‌های مدیریتی ایران، ریشه نمودن همین تفکر مک‌نامارایی است. آیا مک‌ناماراهای وطنی، ایران را نیز به باتلاقی نظیر ویتنام خواهند کشاند؟

@Cafe_Strategy
https://bit.ly/2SGNZAD

https://nms.ir/cafe-strategy/ باز کردن / نظر دهید

2019-05-29 12:45:49 تاجران و تعمیرکاران، علیه کارآفرینان؟!!
دکتر ابراهیم سوزنچی کاشانی

رضا نیازمند در خاطراتش می‌گوید که روزی تعمیرکاری را دیده و به وی پیشنهاد می‌دهد که با حمایتهای دولت، محصولی که تعمیر می‌کند را بسازد. همین نمونه در ارتباط با خیامی موسس ایران خودرو نیز صادق بود که با تشویق نیازمند به سراغ مونتاژ پیکان می‌رود. علینقی عالیخانی نیز به طور مشابه می‌گوید که تلاش می‌کرد با تجار صحبت کند تا کالایی را که وارد می‌کنند، در داخل تولید کنند. نمونه‌ خانواده‌های تجاری که بعدا صنعتگر شدند زبانزد است.

برخی از این افراد امروزه با کتابهایی که به جای گذاشتند،خود را نماد توسعه صنعتی معرفی کردند، و شاید اقدام آنها در آن زمان متناسب با شرایط بوده است، اما شکی نیست که این رویکرد که با نام جایگزینی واردات شناخته می‌شود راهی به توسعه صنعتی ندارد.

همواره بر این فرضیه پای فشردم که تاریخ توسعه صنعتی کشور را نباید دو تکه نگاه کرد، و ما اساسا بعد از انقلاب همان مسیر قبل از انقلاب را پیموده‌ایم. لذا نعمت زاده همان کاری را دنبال می‌کرد که عالیخانی. در نتیجه، اگر می‌بینیم که شرکتهای خودروسازی، با افتخار از محصولات چینی خود رونمایی می‌کنند (که باعث شرم و تخریب غرور ملی است)، این ادامه همان مسیری است که قبل از انقلاب داشته‌ایم. فقط اگر تحریم نبود، به جای چینی، پژو مونتاژ می‌کردیم.

چرا به چنین چیزی گرفتار شدیم؟

یک ریشه این ماجرا را باید در عنوان صنعتگر جستجو کنیم. در سیاست جایگزینی واردات، و در تلاش برای تاسیس کارخانه‌ با حداکثر سرعت ممکن، دولت با دو طبقه خاص طرف بود: تجار و تعمیرکاران.

دانشی که آنها با خود داشتند، دانش بازار و تجارت یا دانش تعمیرات بود که این دانش فاقد المانهای لازم در دانش مهندسی و خلق جدید بود. دولت تلاش می‌کرد آنها را متقاعد کند که به کار تولید روی بیاورند و لذا چاره‌ای نداشت جز اینکه رانتهایی ایجاد کند که در نهایت تولید بیشتر از بازرگانی و تعمیر منفعت داشته باشد. بیراه نیست که نیازمند می‌گوید چند سال بعد به مهمانی در یک خانه بسیار وسیعی دعوت شدم که صاحبش همان تعمیرکار فقیر بود.

وینسنتی در توضیح دانش مهندسی عنوان می‌کند که دانش مهندسی از المانهای زیر تشکیل شده است:
• مفاهیم پایه طراحی
• معیارها و شاخصها
• ابزارهای تئوریک
• داده های کمی
• ملاحظات عملی
• ابزارآلات طراحی
دانشهای فوق، ترکیبی از دانش تحلیلی و طراحی را تشکیل می‌دهد.

در توضیح سه تیپ افراد لازم برای نوآوری، تیس توضیح می دهد که در کنار تحلیلگران و طراحان، تیپ سوم و مهمتر کارآفرینان هستند. کارآفرینان کسانی هستند که منابع لازم برای استفاده از فرصتها را گرد می‌آورند، تیمهایی با تخصصهای مکمل تشکیل داده و مدل کسب و کار را اجرا می کنند.

دونکته در اینجا خود نمایی می‌کند. اول اینکه تجار و تعمیرکاران (بخوانید تازه مونتاژکاران) ما دانش خلق جدید نداشتند، نه طراحی و نه تحلیلی. دانشگاه‌های ما هم خیلی هنر می‌کردند مهندسان تحلیلگر پرورش می‌دادند. نکته دوم اینکه کارآفرینی شاخصه‌ای بود که مونتاژکاران ما به هیچ روی نیازی بدان نداشتند چون در پرتو حمایتهای ارزی و تعرفه‌ای، نیازی به ریسک‌پذیری نبود.

کوتاه سخن اینکه طراحان و کارآفرینان غایب بودند. از همین روی، پیکان ما تا سالها برف پاک‌کنش برعکس بود و یا سیم بازکن درب کاپوت، سمت شوفر بود (بدلیل فرمان سمت راست انگلیسی!).

آقای هوندا مخترعی بود که علاقه زیادی به ساختن چیزهای جدید داشت. وی شرکتی تاسیس می‌کند تا قطعات لازم برای خودروهای تویوتا را تولید کند. اما زمانی که قطعات وی از نظر کیفیت توسط کمپانی تویوتا مرجوع می‌شود، وی به جای افسرده شدن، که خلاف ویژگی یک کارآفرین است، شروع به تحصیل مهندسی می‌کند تا کمبودهای دانش خود را جبران کند. پس از پایان تحصیل، متوجه می شود که یک فرصت بزرگ در بازار ژاپن نهفته و آن همانا بازار موتورسیکلت است. نبود زیرساختهای حمل‌ونقل، گرانی اتومبیل و نیاز به وسیله سریع در شلوغی، این تقاضا را بسیار گسترده کرده بود. تولید از موتورهایی شروع می‌شود که با استانداردهای بالای آقای هوندا تطابق داشته باشد و نسبت به رقبای بازار برتری داشته باشد. و میل بیکران به بهبود و ساخت جدید در ادامه.

داستان هوندا چقدر شبیه به داستان تجار و تعمیرکاران ماست!؟ چه زمانی میخواهیم صنعت را به دست کارآفرینان بسپاریم؟ جوایز کارآفرینی چه زمانی قرار است پول در آوردن از هر طریقی را از کارآفرینی واقعی متمایز کنند؟

در دوره‌ای که عده‌ای فکر می‌کنند باید برگردیم به دوران دهه 40، و پیکان را نماد کارآفرینی می‌دانند، چه کسی هشدار دهد که آن سیاستها برای راه‌اندازی کارخانه مناسب بود، ولی برای صنعتی‌شدن نیازمند سیاست‌های دیگری هستیم؟
https://bit.ly/30Q63fp
@cafe_strategy باز کردن / نظر دهید

2019-05-19 18:59:10 ‌‌ ده درصد؛ فقط ده درصد، تا رستگاری ...
علی بابایی

اپیزود اول؛ تولد یک استعداد.

" ... کار به جایی رسید که به من گفتند اخراجی!. سالها طول کشید. بعد به تلویزیون آمدم. نه به‌عنوان مجری، به‌عنوان هیچی!. من اصلا تصور هم نمی‌کردم که یک روزی مجری بشوم. آمدم شبکۀ یک و رفتم پیش یک مدیر دوست‌داشتنی به اسم آقای خسرویِ عزیز. مثل یک بچۀ نوزده سالۀ پررو نشستم و گفتم «من میخوام آیتم بسازم و فقط دوربین میخوام». به دفعات نشسته بودم پشت دستگاه کارگردان زمانی که دکوپاژ می‌کرد. مطمئن بودم میتوانم بروم یک چیزی به عنوان آیتم کار کنم. برای همین دوستم من را به آقای خسروی معرفی کرد و گفت «این آدمِ با استعدادیه». 10 دقیقه به من وقت داد. من هم نشستم و گفتم «فقط یه دوربین میخوام». آن موقع کلی پروسه اداری داشت که یک دوربین به تو بدهند. خسروی این ریسک را کرد و به یک بچۀ نوزده ساله برای سه روز یک دوربین داد که سه آیتم 10 دقیقه‌ای ضبط کند. و من آن سه آیتم را گرفتم که خدا را شکر خیلی هم جذاب شد. خسروی فهمید که من میتوانم این کار را بکنم. من را معرفی کرد به پروژه‌ها به عنوان کسی که آیتم‌های برنامه‌ها را میسازد. بعد از چند وقت، دستم آمد جلوی دوربین، بعد شانه‌هام و ..."

آنچه خواندید بخشی از خاطرات احسان علیخانی بود. به اذعان بسیاری، علیخانی یکی از بهترین تهیه‌کنندگان-مجریانِ پس از انقلاب است که به خوبی توانسته است علیرغم محدودیت‌های بسیاری که در تلویزیون ایران وجود دارد، همچنان سازنده-مجری پربیننده‌ترین برنامه‌های تلویزیونی باشد. اکنون چند ثانیه با خود فکر کنید: اگر آقای خسروی عزیز، 10 دقیقه به علیخانی فرصت بروز نمی‌داد، ریسک نمی‌کرد، و به او دوربین نمی‌داد، چه اتفاقی برای این استعداد و نهایتا برای جذابیت تلویزیون افتاده بود؟

اپیزود دوم؛ راز موفقیت نوآورترین کمپانی تاریخ.
"... من و جاناتان هر دو فرزند داریم. بنابراین از عادت دلسردکنندۀ پدران و مادران در گفتن یک «نه» همیشگی خبر داریم! میتوانم یک نوشابه بردارم؟ نه! میتوانم با اینکه تکلیفم را تمام نکردم، گیم بازی کنم؟ نه!. سندرومِ «فقط بگو نه» می‌تواند به محل کار هم نفوذ کند. شرکتها برای «نه» گفتن، روشهای منفعلی را به کار می‌برند که می‌توان به «مراحل متعددی که برای تایید گرفتن باید دنبال شود» و «موافقت‌نامه‌هایی که باید گرفته شود» اشاره کرد ...

... اما واژه «نه» برای یک خلاق باهوش به یک مرگ کوچک شباهت دارد. «نه» علامتی است که نشان میدهد شرکت اشتیاق خود را برای جهش بیشتر از دست داده است. کافی است آنقدر بگویید «نه» تا خلاق‌های باهوش از پرسیدن دست بردارند و به طرف درهای خروجی حرکت کنند. پس برای جلوگیری از این اتفاق، فرهنگ «بله» را برقرار کنید. این نقل قول از مایکل هوگان، رئیس پیشین دانشگاه را دوست داریم که می‌گفت: «اولین توصیه من این است که بگویید بله، در واقع تا جایی که می‌توانید بگویید بله!». «بله گفتن» راه رشد و پیشرفت است. «بله گفتن» به تجربه‌های جدید می‌انجامد و تجربه‌های جدید، شما را قادر می‌کند در این دوران عدم قطعیت‌ها پیش‌روی کنید ...

... وقتی گوگل به سرعت رشد میکرد، همه ما نگران شدیم که مبادا فرهنگ خزندۀ «نه» در شرکت رشد کند. بنابراین، یک روز عصر «سرگی [موسس گوگل]» فهرست صد پروژۀ برتر ما را بررسی کرد و پروژه‌ها را در 3 دستۀ مختلف قرار داد. حدود 70% پروژه‌ها به کسب‌وکارهای اصلی جست‌وجو و تبلیغات جست‌وجو مربوط بودند. حدود 20% از آنها نیز به محصولاتی مربوط می‌شدند که تا اندازه‌ای به موفقیت زودهنگام دست یافته بودند. 10% پروژه‌ها نیز کاملاً جدید بودند و احتمال شکست آنها بسیار بالا بود اما در صورت کسب موفقیت، سود بزرگی به دست می‌آمد. نتیجه نهایی که استراتژی معروف 70-20-10 بود، به قانون ما برای تخصیص منابع تبدیل شد: 70% منابع به کسب‌وکار اصلی، 20% به خروجی‌های نزدیک، و 10% بقیه هم به محصولات کاملا جدید. این قانون به ما این اطمینان را میداد همیشه سهمی از منابع به کسب-وکار اصلی تعلق خواهد گرفت مضاف بر اینکه در بخش‌های آینده‌دارِ در حال رشد و ایده‌های غیرمعقول نیز سرمایه‌گذاری خواهد شد ..."

اپیزود سوم؛ ده درصد تا رستگاری.
اساسا مشکل بنیادین همۀ برنامه‌ریزی‌ها، چه در سطح سازمانی، چه در سطح ملی، و چه حتی در سطح فردی، همین است: هیچکدام مجالی به شکوفایی این ده درصدها نمی‌دهند؛ و عجب آنکه تاریخ به خوبی نشان می‌دهد که بسیاری از شکوفایی‌های بشر، در همه عرصه‌ها، حاصل همین ده درصدها بوده است. رستگاری انسان‌ها، سازمانها، و کشورها، به برنامه‌های جامعِ از قبل‌نوشته‌شدۀ پر از باکس و فلش نیست؛ آنها صرفا برای ادامۀ مسیرهای قبلی مناسبند. رستگاری، در دل «بله» گفتن به همین ده درصدهاست؛ و متاسفانه، برنامه‌ریزی، ماهیتا دشمن آنهاست.

کافه استراتژی
@Cafe_Strategy
https://nms.ir/cafe-strategy/ باز کردن / نظر دهید