2021-08-11 07:07:52
تعصّب و نقاطِ کوردو پژوهشگر، ۱۶۱ پژوهش را برگزیدند که طی یک دوره ی شش ساله انجام گرفته بود و درباره ی خطراتِ احتمالیِ ۴ ماده ی شیمیایی برای سلامت انسان بود. تنها ۱۴ درصدِ پژوهش هایی که حمایتِ مالی از شرکت های صنعتی داشتند به تاثیرِ مضّرِ این مواد بر سلامتی اشاره کرده بودند؛ اما این نرخ در پژوهش هایی که سرمایه گذاریِ مستقل داشتند، ۶۰ درصد بود (۶۰ درصد پژوهش های مستقل به تاثیر مخرب این مواد اشاره کردند).
روان شناسانِ اجتماعی به این عارضه، "
نقاطِ کور" می گویند. وقتی ما مبلغی را برای انجام یک پژوهش دریافت می کنیم، یکی از بزرگ ترین نگرانی های مان این است که اگر یافته های پژوهش به مذاقِ حامیانِ مالیِ پژوهش خوش نیآید، روندِ حمایت های مالی در آینده دچار وقفه یا تعطیلی شود. در واقعِ "اعتقادمان به صداقت" با "رفتارمان در جهتِ رضایتِ حامیانِ مالی" دچارِ ناهمآهنگی می شود. این ناهمآهنگی، ذهن مان را فرسوده می کند و تنش زاست. شایع ترین راهکار برای کاهشِ این ناهمآهنگی، "تعدیل کردنِ باور و عقیده" ست تا با رفتارمان همآهنگ شود.
پژوهش ها نشان می دهد همه ی ما دچارِ این تعدیل گریِ ذهنی و "
توجیه گری" می شویم تا تنش های ذهنی مان را کم کنیم.
اما برای بعضی ها، این روند منجر به تولیدِ "نقاطِ کور" و "تعصّب" می شود. چرا؟
چون برخی افراد از جمله پزشکان، استادان، سیاست مداران، پژوهش گران، کارآفرینان و مدیران، قضات و وکلا، برداشت شان از خود، بسیار فراتر از این گونه کژکارکردهاست. در واقع،
این توهّم که ما از چشم اندازی بسیار فراخ با مسائل روبرو می شویم و همه ی داده ها و اطلاعات را بدونِ کم ترین غرض ورزی بررسی می کنیم و نیز بی نیازی مان از دیگران، ما را مستقل نگه می دارد؛ منجر به ایجادِ نقاطِ کورِ متعصبانه می شود. در فضای سازمانی نیز این عارضه بسیار محتمل ست. فرض کنید من یکی از مدیران رده ی بالای شرکت ام و قرار ست گزارشِ تصمیم ساز ی را به مدیرعامل سازمان بدهم. اگر این گزارش حاویِ داده ها و اطلاعات واقعی ای در مورد "بحران در فرهنگ سازمانی" یا "بی عدالتی در مدیریت منابع انسانی" یا "ناکارآمدی در فرایندها" باشد، احتمال اینکه حرف هایم به مذاقِ مدیرعامل خوش نیآید و آینده ی درآمد بسیار خوبی که دارم به خطر افتد، بسیار بالاست. چه می کنم؟ داده ها و اطلاعات را تحریف می کنم اما توجیه های قوی ای برای این دستکاری پیدا می کنم: (۱) بارها و بارها همه گفته اند که نحوه ی مواجهه ی من با مسائل از دیدگاهی کلان ست پس نباید واردِ جزییات شوم؛ (۲) ایجادِ تنش در سطح مدیریت عالی، فعلن مشکلی را حل نمی کند و باید خودم به تدریج، مسائل را حل کنم؛ (۳) بخش عمده ای از این بحران ها، مولودِ فرهنگِ کاریِ ناکارآمدِ ایرانیان ست و مختصّ ِ سازمان ما نیست و ...
مدیری که بارها و بارها در فرایندِ توجیه گریِ بالا درگیر می شود دچار نقاطِ کورِ متعصبانه ای می شود؛ یعنی پس از مدتی، بسیاری از داده ها و اطلاعات را از همان ابتدا نادیده میگیرد و به ذهن اش وارد نمی کند تا دچار ناهمآهنگیِ ذهنی نشود. به بیان دیگر،
وقتی منفعتِ من در کتمانِ اطلاعاتِ نگران کننده ست، تمرکزم را بر اندک اطلاعاتِ امیدوارکننده می گذارم. با بیانِ پرطمطراقِ اطلاعاتِ امیدبخش، اطلاعاتِ منفی را بلااثر می کنم.
این روند، تدریجی ست. حجمِ داده ها و اطلاعاتی که ندیده می گیریم در ابتدا اندک ست و به تدریج، فرایندِ چشم پوشی از این داده ها و اطلاعات گسترش می یابد.
به بیان دیگر فاجعه از آنجا آغاز می شود که برخی افرادِ برخوردار از جایگاه علمی یا اجتماعیِ ویژه، این خطایِ پایه ی ذهنیِ انسانی را برای خود محال می دانند و در نتیجه نقاط کور ی برای خود می سازند که مراقبت از احتمالِ خطا را به شدت میکاهد. در واقع اصلی ترین گام در حلِ این عارضه، آگاهی از جهان شمول بودنِ این خطاست اما گروه های نامبرده شده مشمولِ جمله ی طلاییِ تاماس کارلایل می شوند:
"
بزرگ ترینِ خطاها، بی خبری از خطایِ خودت است".
"سلمان سفیدچیان- ۶ مرداد ۱۴۰۰"
اگر می پسندید لطفن برای دیگران ارسال کنید.
https://t.me/sepidmanagement
@sepid.management
462 views04:07
ک
