هنر مدیریت

2022-03-29 13:42:00 چرا احیای برجام مشکل است؟

جعفر محمدی

پول عجیبی که برای «دور زدن تحریم ها» هدر رفت: هزینه ساخت 266 برج خلیفه یا اعطای 3 میلیارد تومان به خانواده‌های فقیر ایران، کاسبان تحریم از این ثروت نجومی دل نمی‌کنند.

بدیهی است که کسی هرگز نمی گویند "ما چون منافع مان به خطر می افتد با برجام و لغو تحریم ها مخالفیم"؛ آنها باید سکه ای ضرب کنند که خریدار داشته باشد؛ مثلاً باید پشت مسایلی پنهان شوند و بگویند مذاکرات عزت و شرف ما را از بین برد چون مذاکره کنندگان ما خائن و نادان هستند، انقلاب را بر باد دادند، خون شهدا را پایمال کردند، آنها خود فروخته اند و ... .

وقتی تحریم نباشیم، روند تجارت مان با دنیا عادی است؛ یعنی شما به عنوان یک تاجر می توانید هر چه را که نیاز هست از بازار آزاد و رقابتی جهان با "مناسب ترین قیمت" بخرید و وارد کنید.

اما وقتی تحریم باشیم، دیگر نمی توانید مایحتاج کشور را با مناسب ترین قیمت وارد کنید بلکه مجبور می شوید به "ممکن ترین شکل" وارد کنید. اینجا دیگر شما نیستید که بین فروشندگان مختلف، بهترین را انتخاب کنید؛ باید ببینید چه کسی حاضر می شود آن را به شما بفروشد. تازه آن فروشندگان معدود هم، تمایلی ندارند به طور علنی و رسمی به شما کالا بفروشند.

اینجاست که پدیده ای مطرح می شود به نام "دور زدن تحریم ها". یعنی اگر تا دیروز مثل آدمیزاد می رفتید و از فروشنده ای مثلاً در آلمان خرید می کردید، الان باید از فروشندگان واسط و حتی خریداران واسط استفاده کنید، شرکت های صوری در این کشور و آن کشور تاسیس کنید و کالای مورد نیاز را به عنوان تاجری از لیتوانی بخرید، به شرکت صوری تان در ترکیه بفروشید و از آنجا به امارات بفرستید و نهایتاً از طریق لنج به بندرعباس بیاورید.

مجبورید به کلی آدم خارجی و داخلی باج بدهید و گاه ناگزیر شوید اعتماد کنید و کل سرمایه تان را در معرض ریسک قرار دهید. وقتی کالایی را این گونه می خرید، آن کالا ازخدمات نصب (در تاسیسات صنعتی) و گارانتی هم محروم می شود.

خلاصه آن که ورود به بازی دور زدن تحریم ها، دیگر کار یک تاجر عادی نیست. کار کسانی هست که به منابع ده‌ها میلیارد دلاری کشور دسترسی دارند و می توانند با این پول درشت، ریسک کنند چرا که هزینه این ریسک را خودشان نمی دهند و از کیسه ملت می رود.

برآوردها حاکی است در دو دولت احمدی نژاد و روحانی، حدود 400 میلیارد دلار صرف دور زدن تحریم ها شده است.

این 400 میلیارد دلار به جیب چه کسانی رفته است؟ به جیب آنها که در کار دور زدن تحریم ها هستند و شرکای خارجی شان. بابک زنجانی، فقط نوک قله این ماجراست که قصه اش از پرده برون افتاد و خود به حبس رفت. او تنها حدود 2 میلیارد دلار از این 400 میلیارد دلار را به جیب زده بود.

برای تبیین بزرگی این عدد کافی است بدانید گران ترین سازه ای که بشر ساخته، ایستگاه فضایی بین المللی است که 160 میلیارد دلار برای ساخت و نگهداری آن در دو دهه هزینه شده است و آنقدر این عدد بزرگ است که 15 کشور ثروتمند جهان طی سالها آن را تامین کرده اند؛ کل بودجه سالیانه مالزی با آن همه رونق اقتصادی 80 میلیارد دلار است؛ تونل مانش بزرگترین پروژه عمرانی تاریخ اروپا که دو کشور فرانسه و بریتانیا را از زیر دریا به هم وصل می کند و اتومبیل و کامیون و قطار در آن تردد می کنند، 8 میلیارد دلار هزینه داشته است و برج خلیفه که به عنوان بلندترین برج کره زمین، نماد امارات متحده عربی است، با 1.5 میلیارد دلار واستادیوم عظیم ومبلی انگلیس هم باهزینه 1.2 میلیارد دلار ساخته شده است.

با این اوصاف، با پولی که ازجیب ملت ایران صرف دور زدن تحریم ها شد ودر واقع هدر رفت، می شدبیش از 2 ایستگاه بین المللی فضایی ساخت یا 5 سال تمام خرج کل مالزی را داد یا 50 ابر پروژه در حد تونل مانش اجرا کرد یا 266 برج مانند بلندترین برج دنیا ساخت و یا 333 استادیوم در حد و قواره ومبلی احداث کرد.

این رقم، آنقدر عجیب و غریب و فضایی است که اگر (به فرض) می خواستند به همه خانواده های دو دهک پایین جامعه که فقیرترین افراد هستند، نقداً کمک کنند، به هر خانواده 5 نفری حدود 3 میلیارد تومان می رسید؛ آیا با این پول، نمی شد یک بار برای همیشه فقرزدایی کرد؟

اما قصه این است که دل کندن از چنین پول هنگفتی به راحتی میسر نبود خاصه آن که کاسبان تحریم، زندگی و نقشه راه آینده شان را بر همین مبنا بستند و البته اینک خرج شان نیز زیاد شده است. لذا اگر با احیای برجام و لغو تحریم ها مخالفت نمی نمودند و هر روز مانعی جدید برای بهبود و توسعه مناسبات بین المللی ایران نمی تراشیدند جای تعجب داشت.





@honaremodiriat باز کردن / نظر دهید

2022-03-28 16:59:12 جای خالی ارزیابی ضریب شرافت در آزمون های استخدامی!

این روزها درمنابع علمی و شبکه های اجتماعی واژه ضریب شرافت ( نجابت) یا Decency Quotient در حال ترند شدن است. اما واقعا این ضریب به چه معناست و از چه دسته رفتارهای فردی یا سازمانی است؟


باید دانست برای موفقیت، رهبران کسب و کار باید ترکیبی از دو ویژگی آشنا - هوش و هوش هیجانی - داشته باشند و یکی از آنها که به اعتقاد من هنوز به اندازه کافی شناخته نشده و ارتقا یافته است: نجابت.


یک ضریب نجابت یا DQ یک قدم فراتر از EQ می رود - آگاهی از احساسات، هم دیگران و هم احساسات شما. DQ به این معنی است که یک فرد نه تنها نسبت به کارمندان و همکارانش همدلی دارد، بلکه تمایل واقعی برای مراقبت از آنها نیز دارد. DQ به معنای خواستن چیزی مثبت برای همه در محل کار و اطمینان از اینکه همه احساس احترام و ارزش دارند.


آجی بانگا، مدیر عامل مسترکارت، اولین کسی بود که در یک سخنرانی در مقابل دانشجویان ما در دوک، درباره DQ به من گفت. او گفت: "اگر بتوانید ضریب نجابت خود را هر روز سر کار بیاورید، شرکت را برای مردم بسیار سرگرم کننده خواهید کرد - و مردم از بودن در آنجا و انجام کار درست لذت خواهند برد."


اخیراً من با مدیر عامل بانک آمریکا، برایان مونیهان، برای رویداد دیگری در دوک، صحنه ای را به اشتراک گذاشتم. من سؤالی پرسیدم که باعث شد تماشاگران کمی نفس بکشند، اما حتی یک ذره او را پرتاب نکرد: چگونه بانک آمریکا از زمانی که مدیرعامل شد، بدون اعتراض عمومی، تعداد کارمندان را تقریباً 100000 کاهش داد؟


مونیهان توضیح داد که بانک آمریکا زمانی که در سال 2010 مدیرعامل شد، حدود 5 میلیون کاربر تلفن همراه داشت. اکنون بیش از 26 میلیون کاربر دارد. نوآوری در فناوری کاهش نیروی کار را اجتناب ناپذیر کرد. مونیهان گفت: "پس سوال این است که چگونه این کار را انجام می دهی؟"


او و تیمش تصمیم گرفتند اجازه دهند فرسایش دوست آنها باشد. در طی چندین سال این به شرکت این امکان را داده است که در مواقعی که مجبور است افراد را اخراج کند، تغییرات مهمی ایجاد کند. به عنوان مثال، صرفه جویی در هزینه به بانک آمریکا اجازه داد تا دستمزد اخراج خود را به یک سال و نیم برای کارمندانی که سال ها در این شرکت بوده اند افزایش دهد و همچنین به آن اجازه داده تا برنامه های جابجایی را افزایش دهد. علاوه بر این، این پس انداز به افزایش مزایای کارکنان مانند مرخصی والدین، مرخصی سوگ، حمایت مشاوره و باروری و منابع و پشتیبانی کمک کرد.


از آنجایی که نجابت اصل راهنما بود، کارگران و مشتریان آنها احساس می کردند که مورد حمایت و مراقبت قرار می گیرند - حتی در زمان کاهش چشمگیر نیروی کار. مواردی که بی‌اعتمادی ایجاد می‌کنند، مانند از دست دادن شغل، به شیوه‌ای انسانی‌تر رسیدگی می‌شوند.


فناوری، نوآوری و اتوماسیون ماهیت کار را تغییر می دهد. به جای اینکه بگذاریم آنها ما را بشکنند، می‌توانیم از نجابت برای یافتن راه‌هایی برای حرکت رو به جلو استفاده کنیم بدون اینکه کسی را پشت سر بگذاریم. از آنجایی که رهبرانی که از نجابت هدایت می‌شوند، نوآوری می‌کنند، آنها فقط آنچه را که ایجاد می‌شود در نظر نمی‌گیرند. آنها آنچه را که در حال نابودی است در نظر می گیرند. نوآوری نه تنها به راه حل های جدید بلکه در مورد کمک به افرادی که آواره شده اند نیز می پردازد.







@honaremodiriat باز کردن / نظر دهید

2022-03-20 10:07:30 مانند خودت بودن حتی از فضانورد شدن سخت‌تر است!

معلم کلاس اول، سوال تکراری همه‌ی سالهای گذشته را دوباره پرسید: «وقتی بزرگ شدید، می خواهید چه کاره شوید؟»

بچه‌ها هم پاسخ‌های تکراری سالهای گذشته را تکرار کردند: «دکتر. دکتر. مهندس. دکتر. مهندس. مهندس. فضانورد. دکتر. مهندس».

همه می‌خواستند وقتی بزرگ شدند به «جامعه» خدمت کنند.

هنوز نخستین حروف الفبا را نیاموخته بودند. هنوز دنیا را ندیده بودند. هنوز کشور را نمی‌شناختند. اما پدرها و مادرها و رسانه‌ها کار خود را خوب انجام داده بودند.

یادشان داده بودند که اینجا سرزمین دکترها و مهندس‌هاست. یادشان داده بودند که اینجا «مدرک» خود یک «شغل» است. یادشان داده بودند که وقتی بزرگ شدی و خواستگاری رفتی، اگر بگویی مهندسی، کسی نمیگوید شغلت چیست.

یادشان داده بودند که فضا، فضای ناامنی است.

یادشان داده بودند که این جماعتی که در اطرافتان زندگی می‌کنند، دوست دارند شما «دکتر و مهندس» شوید. و تو اگر می خواهی رسوای جماعت نباشی، همرنگ جماعت باش.

حتی یادشان داده بودند که در خلوت خود، به خانه و ماشین و ثروتی که دکترها و مهندسها دارند فکر کنند و در کلاس خود، از «خدمت به جامعه» بگویند.

پدرها و مادرها، تنها نکته‌ای را که برای نگونبختی فرزندانشان لازم بود، خوب آموزش داده بودند. خیلی خوب. یادشان دادند که برای انتخاب آرزوهایت، به آرزوهای اطرافیانت فکر کن و نه به میزان رضایتی که پس از تحقق آرزوهایت تجربه می‌کنی.

بچه‌ها، آرزوهایشان را گفتند. یا بهتر بگویم: آرزوهای پدرها و مادرهایشان را تکرار کردند.

بچه‌ها، به همکلاسی خود که قرار بود فضانورد شود، خندیدند. در حالی که او تنها کسی بود که آرزوی خودش را گفت.

هجده سال گذشت.

برگه‌ای را پیش رویشان قرار دادند با هزار خانه‌ی سفید و یک قلم که با آن می‌توانستند سرنوشتشان را خط‌‌ خطی کند. با دقت و تمرکز. هیچ خانه‌ای نباید نیمه سیاه می‌شد. یا سیاه سیاه یا سفید سفید.

در اینجا، باید منتظر می‌ماندند تا دانشگاه‌ها، آنها را انتخاب کنند و به آنها بیاموزند که باید چه چیزی را دوست داشته باشند.

یکی که در دلش همیشه دوست داشت باستان ‌شناس شود، مهندس شد.

یکی که در دلش دوست داشت مهندس شود، حسابدار شد.

آنکس که می‌خواست حسابدار شود، پزشک شد.

تنها کسی که راه خودش را رفت، آن فضانورد دوران دبستان بود که رویایش را خودش انتخاب کرده بود. او بزرگتر شد و دنیا را بهتر شناخت و تصمیم گرفت به جای فضانورد شدن، نویسنده شود.

او بعدها آموخت: در جامعه‌ای که مردم، تو را مانند خودشان می‌خواهند، مانند خودت بودن حتی از فضانورد شدن سخت‌تر است!

محمدرضا شعبانعلی




@honaremodiriat باز کردن / نظر دهید

2022-03-18 20:15:42 میوه اولین محصول تولیدی سامسونگ بود!

در اینجا اولین محصولاتی که شرکت‌های معروف تولید کرده‌اند را می‌بینید:

نوکیا: دستمال توالت
سونی: پلوپز برقی
سامسونگ: میوه و ماهی
لگو: عروسک چوبی
کلگیت: شمع
تویوتا: دار قالی
نینتندو: کارت بازی
ایکیا: خودکار

اقتصاد آنلاین




@honaremodiriat باز کردن / نظر دهید

2022-03-07 19:13:54 مقصر عملکرد ضعیف کارکنان یک شرکت کیست؟ مدیر یا کارمند؟!

مردم با آرزو بر سر کار می‌آیند و به دلیل مدیریت ضعیف آنجا را ترک می‌کنند.

اگر شکایت شما این است که افرادتان کم انرژی هستند، تمام تلاش‌شان را نمی‌کنند یا به کار علاقه نشان نمی‌دهند، باید بگویم که مشکل خود شما هستید نه دیگران.

اغلب عملکرد ضعیف شرکت به ضعف مدیریت آن برمی‌گردد.

در زیر رفتاری که ناشی از عملکرد ضعیف مدیریت است آورده شده است:

مشغولیت شما آنقدر زیاد است که وقتی برای آشنا شدن با افراد تیم تان نمی‌گذارید.

در تصمیم گیری‌ها هیچ اهمیتی به اثر آن بر کارمندان نمی‌دهید.

همیشه کارهایی که محول می‌کنید فوری هستند.
از این رو کارمندان منابع و زمان لازم برای رسیدگی بدون استرس به کارها را ندارند.

اهداف شرکت را به خوبی برای کارمندان توضیح نمی‌دهید به همین خاطر آنها با بی‌میلی به کار می‌پردازند.

محیط کاری شلوغ، کهنه، عمومی و قدیمی را برای کارمندان فراهم کرده‌اید.

هر کسی که ایده‌ی شما را به چالش بکشد با حالت دفاعی یا پرخاش‌گونه‌ی شما مواجه می‌شود.

زمانی که کارمندان به کمک شما نیاز دارند به آنها می‌گویید که باید خودشان راه حل را بیابند.

موفقیت کارمندان یا شرکت را جشن نمی‌گیرید.

هرگز از دیگران برای کار خوبی که انجام داده‌اند تشکر نمی‌کنید.

همه‌ تمرکز شما به بالا رفتن عدد درآمدتان است.

هرگز کار را از نظر کارمندانتان نگاه نمی‌کنید.


گفتمان های نگرش نو





@honaremodiriat باز کردن / نظر دهید

2022-03-05 21:09:13 اهداف را فراموش کنید

جیمز کلییر در کتاب ارزشمند خود به نام «عادت‌های اتمی» می‌نویسد:

همیشه به ما یاد داده‌اند «اگر می‌خواهی در زندگی و کسب و کارت موفق شوی، باید اهدافی واقعی، مشخص و قابل اجرا برای خودت تعیین کنی

من هم مثل شما این کار را می‌کردم اما بعد از مدتی متوجه شدم که تمرکز صرف بر اهداف، من را تنها به برخی از آنها می‌رساند و در راه رسیدن به بسیاری از اهدافم ناکام می‌مانم

بعد از بررسی‌های گسترده متوجه شدم اشکال کارم اینجاست که «روی اهدافم متمرکز هستم» ولی «سیستم کاری‌ام را فراموش کرده‌ام»

سپس این سوال برایم پیش آمد که «اهداف چه تفاوتی با سیستم کاری دارند؟». اهداف، نتایجی که می‌خواهیم به آنها برسیم را تعریف می‌کنند ولی سیستم کاری، فرایندها و وظایفی را به ما یادآوری می‌کنند که برای رسیدن به آن نتایج باید انجام بدهیم. با این تعریف، بهتر است روی سیستم‌های کاری‌مان متمرکز شویم و اهداف‌مان را فراموش کنیم.

منظور من از فراموش کردن اهداف، این است که نباید زمان زیادی را صرف اهداف‌مان کنیم، بلکه باید بیشتر وقت‌مان را به طراحی، بهبود و ارتقاء سیستم‌های کاری‌مان اختصاص بدهیم

وقتی بیش از حد روی تعیین اهداف‌مان وقت می‌گذاریم، این چهار مساله برای‌مان پیش می‌آید:

۱. برندگان و بازندگان، اهداف مشابهی دارند

وقتی به زندگی افراد موفق نگاه می‌کنیم، نباید تصور کنیم چون اهداف بلندپروازانه‌ای داشته‌اند، موفق شده‌اند، بلکه به این دلیل موفق شده‌اند که سیستم کاری دقیقی داشته‌اند.

پس نباید اشتباه کنیم که صرفا با داشتن اهداف بزرگ و بلندپروازانه می‌توانیم موفق شویم

۲. دستیابی به هدف، فقط یک تغییر موقت است.

فرض کنید می‌خواهید اتاق‌تان را تمییز کنید و برای این کار ساعت‌ها وقت و انرژی می‌گذارید و اتاق‌تان را تمییز و مرتب می‌کنید.

اگر روش زندگی‌تان درست نباشد و مثلا هر چیزی را بعد از استفاده از آن، سر جایش نگذارید، بعد از یکی دو روز باز هم اتاق‌تان شلوغ می‌شود.

در این حالت، یا باز هم باید وقت و انرژی بگذارید و اتاق‌تان را تمییز کنید یا کلا انگیزه‌تان را برای تمییز کردن اتاق از دست می‌دهید.

پس به جای تمیز کردن اتاق، بهتر است روی تغییر روش زندگی‌تان تمرکز کنید.

۳. اهداف، شادی ما را محدود می‌کنند

طبیعی است که وقتی به هدف‌مان می‌رسیم، خوشحال می‌شویم. در این حالت، خوشحالی‌مان را تا رسیدن به هدف بعدی‌مان، به تعویق می‌اندازیم.

اما اگر عاشق فرایندهای کاری‌مان باشیم و از انجام آنها لذت ببریم، همیشه و هر روز از انجام کارهایی که می‌کنیم، خوشحال می‌شویم و خوشحالی‌مان را به آینده‌ای دور موکول نمی‌کنیم

۴. اهداف با پیشرفت بلندمدت در تعارض‌اند.

همه ما احتمالا این حالت را تجربه کرده‌ایم: «روی یک هدف خاص متمرکز می‌شویم و حواس‌مان از اطراف‌مان و سایر اهداف‌مان پرت می‌شود»

مثلا تمام حواس‌مان را روی «افزایش فروش» شرکت‌مان متمرکز می‌کنیم و حواس‌مان از «تغییر تکنولوژی» پرت می‌شود. در این حالت، تمرکز روی اهداف ما را از پیشرفت بلندمدت غافل می‌کند.

در صورتی که اگر روی ارتقاء و بهبود سیستم‌های کاری‌مان تمرکز کنیم، می‌توانیم به هر دو هدف «افزایش فروش» و «ارتقاء تکنولوژی» برسیم.

تجارت زرد





@honaremodiriat باز کردن / نظر دهید

2022-02-23 20:37:04 فرار از ابهام با خطای تعمیم!


مولانا» در «مثنوی» حکایت بقالی را آورده‌است که طوطی خوش‌زبانی داشت و اغلب مشتریان بقال هنگامی‌که برای خرید به‌مغازه بقال می‌آمدند با طوطی هم حال‌و‌احوالی می‌کردند. از‌قضا روزی که بقال بیرون مغازه بود گربه‌ای وارد مغازه شد. طوطی از ترس گربه به در‌ و‌ دیوار می‌پرید و کوزه روغن به‌زمین افتاد و شکست و روغن برزمین ریخت.
وقتی بقال به مغازه برگشت گربه رفته‌بود اما پرهای به‌زمین‌ریخته و کوزه شکسته و روغن ریخته به بقال نشان‌داد که کار طوطی بوده است. بقال عصبانی ترکه‌ای برداشت و طوطی بیچاره را زیر کتک گرفت. استرس روی استرس آمد و پرهای سر طوطی ریخت و طوطی کچل شد.
از آن‌روز طوطی خاموش ماند و لب از کلام فرو‌بست. مشتریان مغازه که وارد می‌شدند، صدایی از طوطی برنمی‌خاست. به‌ناچار مشتریان علت کچلی طوطی را از بقال می‌پرسیدند. بقال هم پاسخ می‌داد: «روغن‌ها را ریخته و کتک خورده و کچل شده» این سوال‌و‌جواب بارها بین بقال و مشتریانش رد‌و‌بدل شد. تا این‌که روزی که یکی از دوستان بقال با بقال گپ می‌زدند مرد کچلی وارد مغازه شد، خرید کرد و رفت. دوست بقال از او پرسید:
«این مرد که کچل نبود، چطور شده که کچل شده؟»؛ به‌ناگاه، طوطی پس از ماه‌ها زبان‌باز‌کرد و فریاد زد:«روغن‌ها را ریخته و کتک خورده و کچل شده»

مولانا در این حکایت، پدیده‌ای را شرح می‌دهد که روان‌شناسان آن را «تعمیم» (overgeneralization) می‌نامند.
«اریک برن» (Eric Bern) روان‌شناس آمریکایی و بنیان‌گذار مکتب تحلیلی تعاملی، اعتقاد دارد که انسان‌ها دچار «گرسنگی ساختار» (Structure Hunger) هستند.

معنای گرسنگی ساختار این است که تحمل بی‌ساختاری، ابهام حیرت و سردرگمی برای آنان بسیار دشوار است لذا آنان سعی در دسته‌بندی و نام‌گذاری و چیدن پدیده‌ها می‌کنند تا خود را از حیرت و سردرگمی در‌آورند.

به‌قول «امانوئل کانت» فیلسوف آلمانی ما نمی‌دانیم در جهان هستی نظم ویژه‌ای وجود دارد یا نه؛ زیرا عقل ما قادر به‌درک خالص و محض جهان نیست.

ذهن ما جهان را ابتدا نظم‌دهی می‌کند تا قادر به فهم جهان باشد و سپس در مورد جهان قضاوت می‌کند. بنابراین آن‌چه که ما از جهان هستی می‌فهمیم نتیجه تعامل و تاثیر متقابل جهان و ذهن است. این همان پدیده‌ای است که «مولانا» آن را چنین بیان‌می‌کند:

پیش چشمت داشتی شیشه کبود           
زان سبب عالم کبودت می‌نمود


محمدرضا سرگلزایی





@honaremodiriat باز کردن / نظر دهید

2022-02-14 17:33:24 هشداری به مدیران عامل شرکت‌ها

استیو بلنک، استاد دانشگاه استنفورد

مایکروسافت وقتی وارد قرن 21 شد در بازار نرم‌افزار بلامنازع بود. اما 16 سال بعد، فقط یک شرکت نرم‌افزاری دیگر است!

وقتی در سال 2000 بیل گیتس بعد از 25 سال مایکروسافت را ترک کرد استیو بالمر سکان امور را به دست گرفت. بالمر برای 14 سال مدیرعامل مایکروسافت بود.

اگر فکر می‌کنید وظیفه مدیرعامل افزایش فروش است، بالمر در این کار فوق‌العاده بود. او فروش مایکروسافت را سه برابر کرد و به 79 میلیارد دلار رساند و سود شرکت از 9 میلیارد دلار به 22 میلیارد دلار رسید. اگر هیئت‌مدیره مایکروسافت دنبال این بود که فصل‌به‌فصل درآمد شرکت زیاد شود، بالمر بهترین مدیرعامل محسوب می‌شود. اما اگر هدف بقاء طولانی مدت شرکت باشد، او با فدا کردن اهداف بلندمدت بود که به اهداف کوتاه‌مدت دست‌یافت.

علی‌رغم موفقیت‌های مالی بی‌نظیر مایکروسافت، بالمر پنج روند مهم فنّاوری در ابتدای قرن 21 را درک نکرد: در حوزه جستجو به گوگل باخت، در حوزه گوشی هوشمند به اپل بازی را واگذار کرد، در حوزه سیستم‌های عامل گوشی‌های هوشمند از گوگل و اپل شکست خورد، در حوزه رسانه به اپل و نتفلیکس باخت و در حوزه ابری به آمازون. مایکروسافت در حالی وارد قرن 21 شد که 95 درصد سیستم‌های عامل کامپیوترهای دسکتاپ را در اختیار داشت. 15 سال بعد اما در بین دو میلیارد گوشی هوشمند سهم مایکروسافت از سیستم‌عامل آن‌ها یک درصد بود. این شکست‌ها در بازارهای موازی رخ نداد، بلکه مستقیماً بازارهایی بودند که کاربران مایکروسافت در آن فعال بودند. اما چگونه ممکن است یک مدیرعامل باهوش همه این روندها را از دست دهد؟

این مسئله به خاطر این نبود که مایکروسافت مهندسان باهوشی نداشت. آنان در آن زمان در همه این حوزه‌های پنج‌گانه مشغول فعالیت بودند و پروژه‌های زیادی هم داشتند. مشکل آن بود که بالمر شرکت را حول اجرای برنامه‌های مربوط به نقطه قوت شرکت سازمان‌دهی کرده بود: ویندوز و آفیس. پروژه‌هایی که مستقیماً به این موارد مربوط نبودند، جدی گرفته نمی‌شدند و منابع لازم دریافت نمی‌کردند.

اگر مایکروسافت می‌خواست در حوزه جستجو، موسیقی، موبایل و اَپ به‌صورت جدی وارد شود، باید ساختار شرکت را به سمت یک شرکت خدمت محور متحول می‌کرد. خدمات (در حوزه موسیقی، ابری و تبلیغات) مدل کسب‌وکار کاملاً متفاوتی را می‌طلبد و این تحول سازمانی در شرکت‌هایی که در عرصه تولید خوب هستند، دشوار است.

بالمر یک مدیر اجرایی طراز جهانی بود؛ فارغ‌التحصیل از هاروارد و فروشنده شناخته‌شده بین‌المللی که سعی می‌کرد مدل کسب‌وکار موجود را در دنیایی که در حال متحول‌شدن بود به بهترین شکل مدیریت کند. مایکروسافت مدل کسب‌وکار قرن 20 خود را به‌خوبی اجرا کرد اما روندهای مهم‌تر را از دست داد. نتیجه؟ عایدی مالی کوتاه‌مدت فوق‌العاده و از دست دادن افق بلندمدت‌تر.

درنهایت در سال 2014 بالمر بازنشست شد. بجای او ساتیا نادیلا جایگزین شد. او حالا شرکت را حول کسب‌وکار موبایل و ابری سازمان‌دهی کرده است و به دنبال وارد شدن در حوزه‌های هوش مصنوعی و واقعیت افزوده است. گرچه مایکروسافت دیگر به دوران اوج قرن بیستم خود نمی‌رسد ولی مدیر جدید شرکت را شر از کسب‌وکارهای نامربوط نجات داده است.

مدیران با چشم‌انداز قوی نه‌تنها به‌خوبی مدل کسب‌وکار را اجرا می‌کنند بلکه نوآور هم هستند و به‌شدت روی مشتریان تمرکز می‌کنند. بهترین آن‌ها می‌دانند در چه زمانی باید در کسب‌وکار خود تحول ایجاد کنند قبل از این‌که بازار تغییر اساسی کند. و عالی‌ترین آن‌ها بازارهای جدید خلق می‌کنند قبل از آنکه کسی آن فرصت را درک کند. آنان همیشه کارآفرین می‌مانند. مثال بارز چنین مدیری، استیو جابز بود. او بین سال‌های 2001 تا 2008 سه بار اپل را از نو ساخت. هر تحول سازمانی او باعث شد درآمد و سودآوری اپل به یک سطح جدیدی دست یابد. این تحولات نه‌فقط در محصول بلکه در کل مدل کسب‌وکار بودند.






@honaremodiriat باز کردن / نظر دهید

2022-02-12 13:36:01 در دام تورم


مقایسه وضعیت دو همسایه و نتیجه‌ی اشتباهات رفتاری مشابه آنها در بحران‌ها


منبع:اکونومیست فارسی




@honaremodiriat باز کردن / نظر دهید

2022-02-03 09:54:39 تفکر سبدی

ست‌گادین


وقتی مطمئن نیستیم که جواب صحیح کدامست، بهترین رویکرد، داشتن یک سبد(portfolio) است، یعنی در نظرگرفتن طیفی از احتمالات که با انعطاف‌پذیری و اوج‌گیری چشمگیر، پاداش ما را بخاطر ساختن سبد بدهد.

غذاهایی که در رستوران آماده می‌کنیم، مثالی ساده برای این قضیه است. اگر مطمئن نیستید که چه کسی برای ملاقات می‌آید، معقول است که گزینه‌های مختلفی در رستوران داشته باشید تا شانس‌تان را برای انجام کار درست، بالا ببرید.

یک مثال مهمتر، پُرکردن یک موقعیت شغلی است. اگر فقط با افرادی مصاحبه کنید که پیشینه‌ و مهارت‌های مشابهی دارند، استعدادهای بسیار زیادی را حذف می‌کنید که در واقع ممکن است برای آن شغل، خیلی هم مناسب باشند.

اشتباهی که اغلب مرتکب می‌شویم، در ساختن مجموعه‌ای(set) از انتخاب‌هاست( که به اشتباه، آن را سبد می‌نامیم) که بر پایه‌ی امتحان‌کردن دوباره و دوباره‌ی یک انتخابِ ایده‌آل تضمینی ساخته شده است. این که پرتفولیو نیست. بجای آن، ما باید روی لبه‌ها و مرزها متمرکز شویم، نه روی طبقه‌بندی همه‌چیز در چند مرکز خیالی.

به مثال ساده‌ی رستوران برگردیم. اگر یک بشقاب غذای تند، یک بشقاب سبزیجات، یک بشقاب غذای رژیمی و یک بشقاب غذای خاص غیرمعمول در منو داشته باشید، شانس شما برای بدست‌آوردن «بهترین ناهاری که تا به حال خورده‌ام»، خیلی بیشتر از زمانی است که فقط انواع مختلفی از یک نوع غذا را سرو کنید.

وقتی نمی‌توانیم از آینده مطمئن باشیم، ساختن یک سبد که با رفتن به سمت لبه‌های مختلف، به این ناتوانی در پیش‌بینی آینده اعتراف می‌کند، نسبت به حالتی که وانمود می‌کنیم جواب درست را می‌دانیم، بهتر جواب می‌دهد.

ترجمه از مصطفی منبری





@honaremodiriat باز کردن / نظر دهید