مدیریت رفتار سازمانی

2022-05-16 18:51:52 فضول های احمق را بیاندازید بیرون!

اول یک نامه تاریخی جالب را با هم بخوانیم:
فدايت شوم ميخواهيد بدون طول و تفصيل بنويسم كه [برای ایران] چه بايد كرد؟ جواب بنده ازاين قرار است: ... هزار نفر شاگرد به فرنگستان بفرستيد نه اينكه مثل سابق هر كدامي دو سه زن بگيرند بلكه تا ده سال در مدرسه هاي آنجا محبوس بمانند به طوري كه ثلث [یک سوم] آنها در زير كار بميرند و باقي ديگر آدم شوند اصول كار اينها هستند.
كارهاي فرنگستان عموماً به نظر ما عجيب مي آيند چرا؟ سببش اين است كه ما در ايران هوش و فراست طبيعي خود را با علوم دنيا به كلي مشتبه كرده ايم [اشتباه گرفته ایم]. كارهاي دنيا يك وقتي ساده بود و هر كس معني آنها را به هوش طبيعي مي توانست به سهولت درك نمايد. مهندسي عهد هوشنگ، حسابداني حسن صباح و وزارت كريم خان زند چندان عمقی نداشت كه فراست طبيعي نتواند آنها را بفهمد و ليكن در اين عهد تازه به واسطه ترقيات علوم چندان اسباب [تکنولوژی] و معاني [دانش] عجيب بروز كرده كه هوش طبيعي بدون علم هرگز قادر به ادراك آنها نخواهد بود.
ما در ايران از جميع آن علوم تازه كه قانون به كارهاي فرنگستان داد بي خبريم. وزراي ساير دول نيز از اغلب اين علوم بي خبرند. تكليف وزرا به هيچ وجه اين نيست كه داراي جميع علوم باشند نكته اين است كه هوش خود را با علوم دنيا مشتبه نكنند [توهم نزنند که عقل عرفی‌شان می‌تواند جایگزین دانش علمی باشد] وزراي فرنگستان هر علمي را كه تحصيل نكرده اند بدون خجالت ميگويند ما اين علوم را نخوانده ايم و به حكم اين اعتراف حكيمانه هميشه رجوع به اصحاب علم [کارشناسان] مي‌نمايند.
برخلاف فرنگستان، ما در ايران در هر كار هوش و سليقه شخصي خود را حكم مطلق قرار ميدهيم. مسائل علمي كه از آن عميق‌تر و مشكل‌تر نیست حكم آن را در آن واحد جاري ميكنيم. هيچ لازم نيست از وزراي ما بپرسند كه اين علوم و كمالات را در چه زمان تحصيل كرده ايد؟ «جميع علوم را نخوانده مي دانند». «نمي دانم و نخوانده ام در زبان ايشان كفر است.» «دانستن جزو منصب است.» خيال ميكنند كه اگر احياناً در يك مسئله بگويند نميدانم شأن ایشان به كلي خواهد رفت. قسم ميخورم در ميان اين صد نفر فرنگي كه در تهران هستند يك نفر نيست كه جرأت كند بگويد من اكونومي پولتيك [اقتصاد سیاسی] ميدانم، اما جميع اهل درب خانه ما كل اين علوم را در سينه خود مضبوط دارند. اگر از سفراي انگليس و فرانسه بپرسيد بانك را چطور ترتيب ميدهند يقيناً بلاتأمل جواب خواهند داد ما نخوانده ايم و نمي دانيم اما اگر رجوع به مجلس وزرا نمائيم نه تنها جميع وزرا بر كل دقايق آن احكام قطعي جاري خواهند كرد بلكه فراش هاي خلوت ما نيز جميع معايب آن را در آن واحد خواهند شكافت.

دول فرنگستان به جهت ترقي علوم اكونومي پولتيك كرورها خرج مي كنند و چندين هزار نفر عمر خود را در تحصيل اين علوم صرف مي‌نمايند تا اينكه چند نفر اكونوميست پيدا مي‌شوند. در ايران هيچ احتياج به اين نقلها نيست ما همه اكونوميست [اقتصاددان] كامل هستيم!

اولاً آن فضول هاي احمق كه مي گويند همه اين علوم را مي دانيم بايد آنها را از مجلس وزرا بيرون كرد. ثانياً آن اشخاص باشعور كه مي‌گويند ما از اين علوم بي‌خبريم ولي اجراي اين كارها را موافق عقل ناگزير ميدانيم بايد دست اين اشخاص را بوسيد و ايشان را مأمور كرد كه اين قبيل كارها را مجرا بدارند....

تجویز راهبردی:
آنچه خواندیم بخشی از نامه ای است منتسب به میرزاملکم خان. ۱۴۴ سال پيش این نامه به قولی برای شاه و به قولی برای یکی از وزرای وقت فرستاده شده. در مورد میرزاملکم خان حرف و حدیث بسیار زیاد است. بنابراین می‌توان متن را رها کرد و به شخصیت و حواشی و اصالت نامه پرداخت و دوم اینکه فرض کنیم این نامه توسط یک ناشناس نوشته شده و از خود بپرسيم که چه نکات مهمی دارد. من مسیر دومی را انتخاب می کنم و سه نکته برای توسعه ایران برداشت می کنم:
اعتراف حکمیانه «من نمی دانم» را جدی بگیریم و درک کنیم «نمی دانم» زینت آدم باشعور است و نه عیب.
اولین درس مدیریت این است: مدیریت یعنی انجام امور به وسیله دیگران. لازمه مدیریت دانش تخصصی نیست. مدیران ارشد بیش از آنکه دانش تخصصی داشته باشند باید بینش درست داشته باشند و توانایی کار کردن با متخصصان. توانایی ایجاد فضای طرح، نقد و برگزیدن بهترین ایده ها. دیگر دوران مدیران سوپرمن تمام شده. عصر فعلی، عصر مدیرانی است که می توانند از باهوش ترین ها کار بکشند.
نسبت به ۱۴۴ سال قبل خوشبختانه اکنون کارشناسان و دانشمندان بیشتری داریم و نیازی به تلف شدن یک سوم آنان زیر بار فشار تحصیل نیست. اما آنچیزی که نسبت به ۱۴۴ سال قبل تغییر نکرده باور به علم و تواضع در برابر علم است. ما بیش از فضول های احمق نیازمند باشعورهای متواضع هستیم.

مجتبی لشکربلوکی

@management_skill باز کردن / نظر دهید

2022-05-16 18:51:35 چرا بهترین کارمندها رو از دست می‌دیم؟

نظریه دورنما (prospect theory) شاید مهم‌ترین دستاورد اقتصاد رفتاری باشه. این نظریه به ما می‌گه که خوشی‌ها و دستاوردهای ما، خیلی زود اشباع می‌شن، اما رنج ناشی از خسران‌های ما، می‌تونه خیلی بزرگ بشه.
در واقع خوبی‌های سازمان، خیلی زود برای کارمندها تکراری می‌شن، اما موارد نارضایتی، عادی نمی‌شن و آزاردهنده باقی می‌مونن. مشکل کجاس؟ اگر نارضایتی‌ها رو رفع کنید، می‌رن توی فهرست خوبی‌ها و ارزششون اشباع می‌شه.
بریم سراغ کتاب عواطف اخلاقی از آدام اسمیت ببینیم نظر استاد در این مورد چیه؟
آدام اسمیت باور داشت که آدم‌ها دوست دارن تحسین چ‌برانگیز باشن، چنان تحسین‌برانگیز که نیازی به تحسین نداشته باشن!

وقتی یکی در تنهایی خودش نقاشی می‌کشه، وقتی باشگاه و آرایشگاه می‌ره، وقتی سعی می‌کنه بیشتر کتاب بخونه، و برای تمام این‌ها پول خرج می‌کنه، می‌خواد خودش به این باور برسه که انسانی شایسته تحسینه.

مدیرها معمولا برای تذکر دادن نواقص، کارمندها رو به دفترشون دعوت می‌کنن. کمتر پیش میاد که بهشون بگن که چقدر بهشون افتخار می‌کنن و کاری کردن چقدر ارزشمند بوده.

اما فقط تحسین کردن نیست که ما رو راضی می‌کنه. بلکه ما شغلی رو می‌خوایم که درش رشد کنیم و از دید خودمون انسان شایسته‌تری باشیم.
یکی از روش‌های خوب برای وفادار کردن کارمند همینه. براش یه نقشه راه، یک مسیر پیشرفت ترسیم کنید، تا بدونه که با انجام چه کارهایی می‌تونه به جایگاهی برسه که شایستگی‌ش رو داره.
شاید گرت بیل بهترین مثال باشه. بیل نیم‌کت نشین، از تمام بازیکنان رئال بیشتر دستمزد می‌گیره. اما محاله با یه پیشنهاد (حتی بدتر از دستمزد فعلی) رئال رو ترک نکنه. گرت بیل دنبال پول بیشتر نیست. چیزی که بیل می‌خواد، اون احساس فوق‌العاده است که بعد از زدن گل افسانه‌ایش در فینال کوپا به بارسلونا، تجربه کرد. احساس خوب تحسین‌برانگیز بودن!

پوریا بختیاری

@management_simple باز کردن / نظر دهید

2022-05-15 21:56:42 کدام یک بیشتر انگیزه می‌دهد؟ پاداش یا تنبیه؟

جرمی بنتهام فیلسوف قرن ۱۸ می‌نویسد: «درد و لذت، تمام اعمال، گفتار و افکار ما را هدایت می کند». امروزه، عصب‌شناسی نیز نظریه بنتهام را تایید می‌کند. خیلی عجیب نیست، سازمان‌ها هم وقتی می‌خواهند انگیزه انجام کاری را بدهند، یا وعده لذت ناشی از پاداش را می‌دهند و یا درد ناشی از تنبیه. اما کدام را باید استفاده کرد؟ وعده هویج یا تهدید چماق؟

پژوهشی که در یک بیمارستان نیویورک، برای تشویق کارکنان بخش مراقبت پزشکی برای شستن دستشان انجام شد، برای این سوال جوابی به دست می‌دهد. در ابتدا در جلوی دستگاه ضدعفونی کننده دست، پیام‌های هشدار آمیز مبنی بر خطرات نشستن دست پخش شد. اما در این حالت، تنها ۱۰ درصد از افراد دستشان را ضدعفونی کردند. بعد از انجام یک مداخله و افزودن یک بُرد الکترونیکی جریان تغییر کرد. این بُرد الکترونیکی بعد از هر بار استفاده عبارت «کارِت عالی بود» را بازگو می‌کرد و به عبارتی بازخورد مثبت می‌داد. در نتیجه افراد بیشتری ترغیب به استفاده شدند.

بر این اساس، پاداش انگیزاننده قوی‌تری است اما نه همیشه! علم عصب شناسی توصیه می‌کند، زمانی که می‌خواهید افراد را تشویق به انجام کاری کنید، بهترین انگیزه پاداش و تصویر کردن لذت ناشی از آن است. اما زمانی که می‌خواهید افراد را از کاری منع کنید، بهترین انگیزاننده تنبیه است.

این موضوع کاملا به ساختار مغز ما مرتبط است. وقتی انتظار پاداش و چیزهای خوب را داریم، مغز ما دستور «برو» می‌دهد. اما وقتی انتظار چیزهای سخت و درد را داریم، مغز ما فرمان «ایست» را صادر می‌کند.

برای مثال اگر حتی به فرزند خود می گویید: «اگر دیگر کتاب را پاره نکنی برات شکلات می‌خرم»، احتمالا زیاد اثربخش نخواهد بود. اما اگر بگویید «اگر کتاب را پاره کنی، از استفاده از تبلت محروم می شوی»، احتمالا اثر بیشتری خواهد داشت.
تنبیه و پاداش در جای خود اثربخش هستند. فقط باید حواسمان باشد دنبال منع هستیم یا ترویج.

مدیران فرهیخته

@management_technique باز کردن / نظر دهید

2022-05-15 19:20:31 دسترسی به موضوعات و مقالات روز دنیا در حوزه منابع انسانی برای سازمان‌ها امری حیاتی‌ است؛ ولی متأسفانه منبع فارسی وجود ندارد که به طور مستمر موضوعات این حوزه را دنبال و متناسب با شرایط سازمان‌های ایرانی بهترین موارد را انتخاب کند و در اختیار کارفرماها و‌ نیروهای HR قرار دهد.

البته بهتر است بگوییم تا قبل از این وجود نداشته؛ چرا؟ چون کانال تلگرام کارفرمایی جاب ویژن با نام HR MAG با هدف رفع این مشکل راه‌اندازی شده و قرار است که به طور پیوسته مهم‌ترین مطالب حوزه منابع انسانی دنیا را از منابع معتبر انتخاب کرده و در اختیار شما قرار دهد.

علاوه بر این، با عضویت در این کانال اولین افرادی خواهید بود که از جشنواره‌ها و تخفیف‌های جاب ویژن مطلع می‌شوید.

عضویت در HR MAG:
@Jobvision_HRMAG باز کردن / نظر دهید

2022-05-15 19:16:33 استخدام افراد بی‌شخصیت در برخی شرکت‌ها اصلا اتفاقی نیست!

مطالعه منتشر شده در نشریه «Business Ethics» با بررسی وضعیت مدیران شرکت‌های مختلف دنیا، نتایج ناامید کننده‌ای را نشان می‌دهد. به نظر می‌رسد برخی شرکت‌ها به عمد مدیران و نیروهایی را با شخصیت تاریک، خودشیفته، و حتی با ضعف‌های مختلف شخصیتی را استخدام می‌کنند تا بتوانند برخی اهداف غیر اخلاقی خود را در مجموعه کاری دنبال کنند.

نتایج بررسی محققان دانشگاه‌های چهار ایالت در سه بررسی مختلف در زمینه استخدام مدیران مالی نشان می‌دهد که متاسفانه در برخی شرکت‌ها به عمد برای تصدی مدیریت برخی بخش‌ها، افرادی خودشیفته با شخصیت تاریک استخدام می‌شوند تا بتوانند کارها را به خوبی پیش ببرند.

در واقع برخی شرکت‌ها به جای استخدام مدیرانی قدرتمند که مبانی اخلاقی را رعایت می‌کنند،‌ ترجیح می‌دهند با مدیرانی خودشیفته و دارای شخصیت‌ ضعیف کار کنند تا بتوانند برخی کارها را با کمک همین شخصیت‌های منفی پیش ببرند.

برای مثال شرکت‌هایی که اسناد مالی شفاف و روشنی ندارند، مجبور هستند مدیر مالی متناسب با مجموعه خود استخدام کنند. در نتیجه در شرکت‌های دارای فساد مالی، اغلب مدیران مالی با شخصیت تاریک که درگیر فساد مالی هستند،‌ مشغول فعالیت هستند. «نیک سایبرت» استاد دانشگاه مریلند می‌گوید: «تحقیقات نشان می‌دهد استخدام چنین افرادی با شخصیت تاریک اصلا اتفاقی نیست.»

خیلی خوش‌بینانه است اگر تصور کنیم همه شرکت‌های دنیا در حین استخدام نیروهای کاری به دنبال افرادی با شخصیت و با اعتماد به نفس بالا هستند که اصول اخلاقی و انسانی را رعایت می‌کنند. در برخی شرکت‌ها به جای توجه به مهارت‌ها و ویژگی‌های مثبت، اتفاقا مولفه‌های منفی دیگری مورد توجه قرار دارند که در استخدام به آن توجه ویژه‌ای هم نشان می‌دهند.

با این وجود محققان این تحقیق به صورت ویژه تاکید می‌کنند که مدیران قدرتمند و بزرگ دنیا لزوما افرادی با شخصیت تاریک یا خودشیفته نیستند، ولی گاهی در تصمیم گیری در استخدام نیرو، سراغ افرادی با چنین روحیه و شخصیتی می‌روند.

منبع: fastcompany

@organizationalbehavior باز کردن / نظر دهید

2022-05-14 17:45:16 قدرت نقطه ها

محمد رضا شعبانعلی

■‌در آغاز قرن بیستم، ایوان دیمیتریویچ ستین، نامدارترین ناشر روسیه بود. او کتاب‌ها را با قیمتی بسیار ارزان تولید می‌کرد و تقریباً همهٔ خانواده‌ها در روسیه، تعدادی از کارهای او را در خانه داشتند.

□ستین برای پایین نگه داشتن قیمت کتاب‌ها، حقوق بسیار پایینی به کارگران حروف‌چین چاپخانه پرداخت می‌کرد.

●کارگران به ازای حروف‌چینی هر هزار حرف، مبلغی به عنوان دستمزد دریافت می‌کردند. البته کارفرما، *نقطه و ویرگول و سایر نشانه‌گذاری‌ها را نمی‌شمرد*.

●در تابستان هزار و نهصد و پنج، کارگران حروف‌چین کارخانه اعتصاب کردند. آن‌ها خواستهٔ ساده‌ای داشتند: *این که نقطه‌ها و علامت‌ها هم در محاسبهٔ عملکردشان شمرده شود.*

■کارفرما نپذیرفت و اعتراض‌ها گسترده‌تر شد. در ادامه، خیاط‌ها و سپس سایر اصناف هم همراه شدند و موج اول انقلاب روسیه شکل گرفت. تزار پذیرفت که استبداد را به سلطنت مشروطه تبدیل کند و باقی ماجراهایی که همه می‌دانیم.

□حدود صد سال بعد، خانم لین تراس، در صفحهٔ تقدیم کتاب خود با "موضوع علامت‌گذاری و ویرایش" چنین نوشت: «به یاد کارگران چاپخانهٔ سن‌پترزربورگ که در سال هزار و نهصد و پنج، درخواست کردند برای علامت‌گذاری هم به اندازهٔ حروف دیگر به آن‌ها حقوق داده شود و چنین شد که موج اول انقلاب روسیه شکل گرفت.»

●کسانی که با نگاه سیستمی آشنا هستند، به خوبی می‌دانند که پدیده‌های سیستمی را نمی‌توان به صورت تک‌علتی تحلیل کرد.

○بی‌تردید دعوا بر سر چند نقطه، ریشهٔ انقلاب روسیه نبوده است. ضمن این که می‌دانیم تحولات سیستمی حاصل یک یا چند «رویداد» نیستند. بلکه محصول «روند»هایی هستند که گاه طی چند سال و چند دهه شکل گرفته‌اند.

■از آن‌جا که روندها سخت‌تر به چشم می‌آیند، هر رویداد، برای سیاست‌گذار یک جامعه یا مدیر یک سازمان، یک پیام هشدار و زنگ خطر است؛ زنگ خطری که اعلام می‌کند: «برخی از روندهای بنیادی مدیریت» یا «تعدادی از فرض‌های اصلی مدیران و تصمیم‌گیران» *باید اصلاح شوند.*

□اگر مدیران، فرض‌های خود را اصلاح کردند و کوشیدند تصویر واقع‌بینانه‌تری از محیط و جهان خود داشته باشند، روندها به تدریج تغییر می‌کنند و اصلاح می‌شوند.

●اما اگر هم‌چنان کوشیدند تصویر ذهنی و مفروضات خود را توجیه کرده و به جهان اطراف تحمیل کنند، هر روز سیستم شکننده‌تر می‌شود.*آن‌ قدر که «نقطه‌»‌ای می‌تواند موجودیت کل آن را تهدید کند!*

@organizationalbehavior باز کردن / نظر دهید

2022-05-13 21:17:03 همیشه توی دوران مدرسه به ما یاد دادن که نباید اشتباه بکنیم و کسی از همه باهوش‌تره که اشتباهی نکنه، حتی برای اشتباه کردن ممکنه تنبیه هم شده باشیم. اما توی دنیای واقعی هم همینطوره؟

در واقعیت اشتباه کردن اجتناب‌ناپذیره و اتفاقا می‌تونه خیلی کمک‌کننده باشه. فردی که اشتباه بکنه و از اشتباهاتش یاد بگیره فرد باهوشیه و می‌تونه به موفقیت برسه.

@life_skills2022
@TechRasaFarsi باز کردن / نظر دهید

2022-05-13 14:09:05 نرم‌افزار ATS کاربوم،
سیستم یکپارچه مدیریت فرایند استخدام

مدیران و کارشناسان جذب‌واستخدام با این نرم‌افزار می‌تونن همه‌ی ابزارهای لازم رو یک‌جا داشته باشند؛ بدون اینکه دیتایی رو گم کنن یا بخوان بین ابزارهای مختلف سوویچ کنند.

این نرم‌افزار می‌تونه یکپارچگی رو به فرایند جذب اضافه کنه؛ یکپارچگی که تاکنون در ایران بی‌سابقه بوده.

برای آشنایی کامل با این سرویس و درخواست جلسه اختصاصی دمو، از طریق این لینک اقدام کنید: b2n.ir/q66632 باز کردن / نظر دهید

2022-05-13 14:07:08 از قورباغه ای که ته چاهی زندگی می‌کرد، پرسیدند: آسمان چیست؟ گفت: دایرۀ کوچکی به رنگ آبی!

جایگاه‌تان را تغییر دهید تا دیدگاه‌تان تغییر کند...

@organizationalbehavior باز کردن / نظر دهید

2022-05-12 18:43:58 مدرسه مدیریت اسلون MIT در طول ۴ سال تحقیق درباره ذهنیت رهبران و مصاحبه با تعداد زیادی از اون‌ها، به این نتیجه رسیده که معمولا یک رهبر فقط یک ذهنیت نداره. رهبران مجموعه‌ای از رویکردها و مدل‌های ذهنی رو دارن که طیف خیلی متفاوت و گسترده‌ای رو هم در بر می‌گیره.

اون‌ها ۶ مدل ذهنی رو تعریف کردین که رهبران ترکیبی از این‌ مدل‌های ذهنی رو دارن. ولی اینکه کدوم یکی از این مدل‌های ذهنی غالب باشه و ترکیب کلی این مدل‌های ذهنی، تصمیم‌ها و رفتارهای یک رهبر رو شکل می‌ده.

یکی تا از مهم‌ترین سوال‌هایی که می‌تونه ذهنیت‌‌های غالب رو مشخص کنه اینه که ببینیم به چه کسی خدمت می‌کنیم؟ دونستن این ۶ مدل ذهنی و نقاط ضعف و قوت اون‌ها کمک می‌کنه بتونین رهبر بهتر و تاثیرگذارتری باشیم.

@organizationalbehavior
@TechRasaFarsi باز کردن / نظر دهید